text
Генеральный директор

Система бюджетирования в организации

  • 11 октября 2018
  • 96
Система бюджетирования в организации

Вы узнаете:

  • В чем заключаются особенности бюджетирования.
  • Для чего предназначено бюджетирование в организации.
  • Какие стадии у бюджетирования.
  • Что такое бюджетная политика.

Бюджетирование в организации – это процесс планирования и управления работой компании посредством показателей, позволяющих установить вклад каждого отдела и каждого сотрудника в выполнение намеченных задач. В этой статье подробно рассказываем, как организовать процесс бюджетирования в вашей компании.

Особенности бюджетирования

  • Определенность по времени. Например, фирмы, работающие посезонно, началом бюджетного года считают начало сезона.
  • Периодичность. Бюджетный период должен располагать некоторой длительностью. Самым популярным вариантом является годичный бюджет, разбитый по месяцам.
  • Прогнозируемость. Бюджет базируется на прогнозируемых показателях последующих доходов и расходов.
  • Вариативность. Процесс бюджетирования предполагает рассмотрение разных вариантов развития ситуации на рынке и производстве.
  • Важность информационных данных. В бюджете нужно отражать лишь важные статьи. Степень важности устанавливается каждым предприятием индивидуально.
  • Пригодность для принятия решений, связанных с управлением. В отличие от отчетов бухгалтерии, у бюджета нет общепринятой формы представления. Его форма и содержание зависят от того, в чем нуждается и как работает предприятие. Данные, которые содержатся в системе бюджетирования, должны подходить для принятия решений, связанных с управлением.
  • Значимость бизнес-структуры. В крупных организациях система бюджетирования должна быть сложнее. Каждое предприятие само занимается разработкой бюджетной системы, соответствующей структуре и задачам организации.
  • Значимость внешних и внутренних факторов. При составлении бюджета нужно принимать во внимание внешние (стоимость, ситуация на рынке, технические ограничения) и внутренние (нормы применения ресурсов, практика платежных транзакций) факторы.
  • Согласованные действия на различных уровнях компании. Требуется согласованная работа всех участвующих в бюджетировании.

Как превратить бюджетирование в эффективный инструмент управления бизнесом: кейс «Микротест»

Как с помощью бюджетирования делегировать ответственность? Почему бюджетирование бывает не эффективно? Как оптимизировать бюджетное управление? Совместно с директором бизнес-направления управленческого консалтинга "Микротеста" редакция "Коммерческого директор" подготовила об этом материал.

Читать кейс

Роли процесса бюджетирования в организации

  • Средство текущего планирования. Бюджет показывает пути применения ресурсов предприятия при учете возможностей рынка. Разрабатывая бюджеты, нужно учитывать вероятные проблемы и методы их разрешения.
  • Инструмент, позволяющий контролировать и оценивать эффективность работы. Контроль финансов и оценка результатов работы компании базируются на сравнении фактически достигнутых и планируемых показателей.
  • Критерии оценки деятельности менеджеров. Компоненты бюджета и бюджетирования устанавливают области ответственности менеджеров. Степень исполнения бюджета – это база для оценивания работы менеджера и системы финансового стимулирования работников отдела.
  • Мотивационный инструмент. Бюджеты стимулируют работников и руководство к выполнению имеющихся задач.
  • Формирование среды коммуникации. Работник должен понимать, что от него хочет руководство. Коммуникационная роль бюджетов эффективна, если структура системы представлена сочетанием восходящих и нисходящих информационных потоков. Восходящий поток информации – передача данных от низовых подразделений организации и линейных руководителей к руководству и специалистам высшего уровня. Нисходящий поток информации – установленные бюджеты, сообщаемые отделам предприятия в форме плановых задач. Действенность работы отдела бюджетирования в качестве создателя среды коммуникации зависит от того, как устроена система бюджетов.
  • Инструмент, позволяющий поддерживать и усиливать связь между отделами. Связь между отделами предприятия – значимый компонент организации, в которой руководство отделов само принимает решения.
  • Инструмент, позволяющий обучать менеджеров. Разрабатывая и утверждая бюджеты, руководство может изучить особенности работы своих отделов, осознать зависимость собственных показателей от деятельности иных центров ответственности.

Внедрять и поддерживать систему бюджетирования на предприятии невозможно, не передавая информацию от одного отдела к другому. В системе бюджетов преобладают вертикальные потоки информации. Когда управленцы высшего уровня не располагают данными, известными только менеджерам низкого уровня и специалистам (перспективы реализации продуктов, возможность покупки сырья, нормативы расходов на производство единицы товара, потребность в оснащении).

Бюджетирование в компании циклично. Один цикл равен промежутку времени, на котором выполняется планирование бюджета. Этот промежуток носит название бюджетного периода.

Стадии процесса бюджетирования

  • Планировочная (до начала периода бюджетирования). Ставятся цели на период бюджетирования, собираются данные, чтобы разработать период бюджетирования, анализируются и обобщаются собранные сведения, формируется бюджетный проект, оценивается бюджетный проект, корректируется, утверждается бюджет.
  • Реализационная (выполнение бюджета, текущий анализ). Сюда также включена корректировка показателей, исследование отклонений.
  • Финальная (разработка завершающей отчетности и ее анализ).

Внедрить полную систему бюджетирования в фирме – значит сформировать мастер-бюджет, представляющий из себя систему операционных и финансовых бюджетов, которые взаимосвязаны друг с другом.

Элементы мастер-бюджета предприятия

  • Бюджет продаж. Предназначается для того, чтобы рассчитать объем продаж как общий, так и по типам продуктов. Опираясь на стратегию фирмы, ее оснащенность и рыночную емкость вычисляется число товаров, которые возможно потенциально реализовать.
  • Производственный бюджет. Предназначается для подсчета объемов изготовления разных типов товаров при учете плановых объемов продаж и оставшихся запасов произведенных продуктов.
  • Бюджеты затрат и покупки сырья. Основываясь на информации о производственных объемах, нормах расходов материала на единицу изготавливаемого товара, запасах материалов на конец и начало периода, нужно установить потребности в сырье. Далее определяются закупочные объемы, общая сумма затрат. Формирование данных происходит в натуральном выражении и в денежном.
  • Бюджет прямых трудовых затрат. Предназначается для того, чтобы рассчитать общие расходы на привлечение трудовых ресурсов, которые заняты именно в производстве. Исходной информацией блока считаются результаты определения бюджетных производственных объемов и нормативов оплаты труда.
  • Бюджет накладных затрат и расходов на производство. Подсчет осуществляется по статьям накладных затрат (амортизация, электрическая энергия, страхование, иные производственные траты).
  • Бюджет расходов на производство. Подсчет выполняется при учете сведений предыдущих блоков, соответственно с методом расчета себестоимости, который используется на предприятии (по полным либо переменным расходам).
  • Бюджет коммерческих трат. Прогнозируются затраты на продажу товаров. Состав затрат зависит от разных факторов, включая область работы организации. Часть коммерческих затрат может быть переменной, часть – условно переменной (расходы на перевозку), условно постоянной (рекламирование товаров) либо просто постоянной (оклад работников предприятия).
  • Бюджет управленческих трат. Этот блок заключает в себе прогноз административных накладных затрат. Постатейный состав зависит от разных факторов, но среди трат на управление иногда попадаются переменные расходы. Доминируют постоянные расходы, которые фирма должна понести, чтобы поддержать собственный бизнес.

Количественные оценки, которые формируются в пределах определенного блока, применяются как в качестве плановых ориентиров, так и в качестве исходной информации для разработки финансовых бюджетов – баланса, отчетности о доходах, расходах и транзакциях.

Прогнозный баланс представляет собой документ, позволяющий оценить материальное положение фирмы по истечении периода бюджетирования. Для его формирования нужно спрогнозировать остатки по ключевым статьям баланса: деньги, дебиторский долг, запасы, активы вне оборота, долг перед кредиторами, долгосрочные пассивы.

Нужно ли формировать годовой бюджет компании?

Генеральный директор Cogito Investment рассказывает, каким компаниям не стоит тратить время на бюджетирование, как сформировать целевые показатели деятельности подразделений, какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса и какова связь стратегического и бюджетного планирования.

Узнать

Прогнозная отчетность о доходах и расходах является документом, посредством которого вычисляются ключевые показатели финансовой эффективности работы за период бюджетирования. Для его формирования нужно установить объем продаж, стоимость проданных товаров, коммерческие и управленческие траты, затраты финансового плана (проценты к выплате по займам), иные внереализационные убытки и прибыль, налоги к оплате. Формирование исходной информации происходит благодаря операционным бюджетам.

Бюджет движения финансовых средств является документом, необходимым для того, чтобы обеспечить текущую работу предприятия.

Система бюджетирования в организации

Политика бюджетирования в организации

В крупных фирмах процесс бюджетирования может контролироваться специальным комитетом, действующим через соответствующего руководителя, в чьи задачи включена координация этого процесса. Подсчеты бюджетов определенных отделов компании запрашиваются руководством дивизионов, которые проводят объединение полученных данных в общие дивизионные бюджеты.

То, как будут разработаны, собраны, консолидированы и утверждены бюджеты, зависит от вида и величины фирмы. Сегодня для объединения предприятий удобнее и проще всего использовать корпоративную схему, при которой формируются бюджеты не отдельных организаций, включенных в группу компаний, а функциональных структурных единиц.

Такая методика разработки бюджетных планов располагает определенными плюсами. Она основывается на бизнес-логике, а не на взаимодействии фирм. Любые перемены в схеме учета и разработки бюджетов предполагают наличие времени на то, чтобы перенастроить и переобучить сотрудников. Отсутствие зависимости от физических предприятий дает возможность без ограничений изменять как их число, так и организацию взаимодействия.

Подобная методика ориентируется на реальные бизнес-процессы, которые связаны с изготовлением и реализацией товаров, а не на работу отдельных фирм, включенных в объединение. Это дает возможность сделать проще учетную схему и обнаружить самые значимые компоненты данных процессов.

Наиболее значимой стадией бюджетирования считается установление основных факторов либо ограничений, которые влияют на бюджетный план. К подобным факторам можно причислить объем выпускаемых товаров, доступных финансов, текущее рыночное состояние. Суммарно перечисленные 3 показателя формируют общий лимит возможностей предприятия по реализации готовых изделий.

Основная часть консолидированного бюджетного плана включает в себя планы продаж, изготовления продукции и закупки сырья. Процедура увязки перечисленных компонентов последовательна, предполагает консультирование для учета всех ограничений.

Расширенная часть бюджетного плана заключает в себя учет расходных статей, которые не связаны с основным производством; планирование операций, связанных с кредитами и финансами. Учет бюджетных статей, которые входят в расширенную часть, осуществляется по остаточному методу, посредством распределения свободной прибыли исходя из стоимости изготовленных продуктов. На данной стадии решается, какова будет стоимость продаваемых товаров, устанавливается уровень расходов на реализацию продукции.

На стадии формирования бюджетных планов расширенной части предварительно прогнозируются доходы и расходы. Это нужно, чтобы принять решения по бюджетам кредитных операций и резервов, которые учитывают имеющиеся финансовые риски.

Процедура разработки консолидированного бюджетного плана организации завершается прогнозом доходов и расходов. Определенные бюджеты, которые входят в общий бюджет компании, утверждаются и вводятся в систему учета, чтобы в дальнейшем можно было проконтролировать их исполнение и создать нужный отчет.

При завершении периода бюджетирования анализируется исполнение всех бюджетных планов, создается сводная отчетность для высшего руководства предприятия. Отчетность по бюджету должна входить в консолидированный финансовый отчет. В нем нужно:

  • сравнить бюджетный план и отчетность о его исполнении для обнаружения ошибок начального планирования (повышенные и пониженные бюджеты);
  • проанализировать и описать причины срыва либо отклонения исполнения бюджетных планов;
  • проанализировать и описать финансовые риски, которые возникли в периоде бюджетирования.

Вывод

Понимая, как проводится бюджетирование на предприятиях, вы сможете оптимизировать работу собственной фирмы, добиться увеличения прибыли. Если поставленные цели достигаются вовремя, это свидетельствует о нормальной работе вашей организации.

Изучите, какие бюджеты должны разрабатываться при составлении бюджетного плана, чтобы учесть каждый нюанс. Не забывайте контролировать работу менеджеров, ведь именно они являются тем звеном, которое связывает рядовых сотрудников предприятия с высшим руководством.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.