text
Генеральный Директор

Справедливость руководителя – обязательное условие создания сплочённой команды

  • 5 октября 2018
  • 9217

«Справедливость – такой же необходимый для жизни продукт, как хлеб», - говорил немецкий писатель Людвиг Берне. На мой взгляд, рабочий коллектив является эффективной командой лишь в том случае, если им управляет справедливый руководитель.

Принципы справедливого руководства

Для себя я выделяю четыре основных критерия, по которым я могу определить справедливость стиля руководства коллективом.

#Меняневзяли: советы соискателю

  Наталья Реймер, директор управления продаж и клиентского обслуживания QBF

Во-первых, это прозрачность и последовательность принятия решений. Вся компания должна работать по понятному для каждого сотрудника регламенту, от которого не отступают ни младшие специалисты, ни топ-менеджеры. Прежде всего важно прописать ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться труд работников, и донести их до каждого сотрудника. Любому профессионалу будет комфортнее работать, если ему с самого начала подробно распишут круг его обязанностей, ожидаемые результаты, условия получения бонусов и продвижения по карьерной лестнице.

Нарушение описанных принципов случается довольно часто. На одном из прошлых мест работы я неоднократно наблюдала ситуацию, когда в компании объявлялся конкурс для сотрудников, но параметры для победы затем несколько раз менялись. Появлялись дополнительные критерии, которые значительно осложняли получение обещанной награды. Поводом для подобных решений становилось, во-первых, нежелание топ-менеджмента вручать победителю серьёзный приз, и, во-вторых, попытка получить дополнительный эффект за счёт усложнения параметров конкурса.

Приведу ещё один пример: руководство подразделения по продажам одного из крупных российских банков объявило конкурс, в рамках которого необходимо было соблюсти ряд практически невыполнимых условий. Однако, в коллективе нашлись сотрудники, которые проделали огромную работу и достигли требуемых результатов. Тогда руководители озвучили дополнительные условия для победы, которым уже не мог соответствовать ни один из претендовавших на победу членов коллектива. Начальство получило большой объём выполненной работы и возможность сэкономить на премиальных, однако к этому добавились нелояльность и демотивация персонала. Уже в следующем месяце данные факторы привели к серьёзному снижению KPI. Новые конкурсы, которые пыталось запускать руководство, не воспринимались сотрудниками всерьёз и совершенно не имели никакого эффекта. В итоге запланированные на квартал и год результаты не были достигнуты.

Во-вторых, при справедливом стиле руководства менеджеры при принятии любого решения ставят объективные факторы выше личных предпочтений. В любой компании есть карьерная модель, но во многих организациях периодически возникают ситуации, когда на одну должность претендуют несколько специалистов с примерно одинаковыми достижениями. Зачастую менеджер выбирает кандидата на основе собственных предпочтений. Сотрудники, претендовавшие на новый грейд, но не получившие желаемого, чувствуют себя несправедливо отодвинутыми на второстепенные роли. Скорее всего, они поделятся отрицательными эмоциями с коллегами. Так начинаются сплетни и домыслы, которые приводят к токсичности в коллективе и заметному снижению лояльности персонала.

Я знаю по крайней мере два способа не допустить подобной ситуации. Во-первых, можно выстроить такую карьерную модель, при которой повышение смогут получить сразу несколько специалистов, достигших высоких результатов. В финансовой группе QBF продвижение персонала функционирует именно по таким принципам: если несколько сотрудников достигают оговоренных заранее KPI, все они получают повышение. Если никому не удаётся достичь результата, никто не получит новый грейд. Во-вторых, в исключительных случаях, когда на свободную вакансию необходимо всё же назначить только одного из нескольких достигших ранее оговоренных результатов сотрудников, я советую, во-первых, обозначать все условия повышения заранее, и, во-вторых, очень подробно аргументировать своё решение. Специалисту, который не получит новую должность, стоит пояснить, что он находится в резерве. Лучше всего, если вскоре ему удастся передать новый проект и предложить горизонтальный рост за счёт расширения текущих обязанностей. Таким образом, сотрудник не будет демотивирован на достижение новых значимых для бизнеса результатов.

В-третьих, справедливость руководителя часто реализуется в гибкости, способности принимать изменения. Менеджеру стоит вникать в особенности каждой нестандартной ситуации и искать из неё оптимальный выход. Часто важно пойти навстречу коллегам, даже если они не выполнили KPI или не по своей вине совершили ошибки. Я помню как руководство одного из крупных банков в непростое с экономической точки зрения для всех наших соотечественников время, когда вкладчики массово забирали свои сбережения со счетов, отказалось снижать ключевые показатели эффективности для персонала. Доход сотрудников значительно снизился, несмотря на то, что работать с клиентами им стало сложнее. В результате начался отток кадров, и финансовая организация оказалась в очень сложной ситуации.

В-четвёртых, справедливый руководитель должен научиться оценивать возможности коллег и правильно мотивировать их в зависимости от достижений и индивидуально-личностных качеств. Нельзя рассчитывать на высокий результат, если вы вкладываете значительные ресурсы в обучение новичков, а опытных сотрудников загружаете огромным объёмом работы и при этом, воспринимая успехи как должное, забываете поощрить их за высокие результаты. Опасна и другая крайность, когда управленец занимается преимущественно сложившимся костяком коллектива, а молодые специалисты фактически предоставлены сами себе. При этом, важно выбирать оптимальные способы мотивации для разных специалистов. Подчеркну особое значение нематериальной мотивации – сотрудник может говорить о том, что он работает «в первую очередь ради денег», но за многие годы руководства различными коллективами я не встречала ещё ни одного человека, который бы отказывался от всеобщего признания своих заслуг. Итого, без грамотного распределения нагрузки между сотрудниками, а также без их правильной и уместной мотивации, управленцу будет трудно заслужить репутацию справедливого и отзывчивого руководителя, за которым коллектив пойдёт в любым трудовым вершинам.

Как научиться быть справедливым?

Многие топ-менеджеры искренне считают себя справедливыми, однако работники расценивают их стиль руководства несколько иначе. На мой взгляд, менеджерам важно развивать в себе чувство справедливости, как любое другое лидерское качество. Для этого я рекомендую тщательно анализировать каждое своё желание, слово, поступок. Некоторые руководители стараются доверять интуиции, но в итоге незаметно для самих себя сближаются с сотрудниками, симпатичными им внешне, особенностями характера, своеобразностью чувства юмора и т.д. Субъективное разделение персонала на «любимчиков» и «аутсайдеров», с соответствующим отношением к этим двум группам, опасно снижением прозрачности процесса трудоустройства и карьерной модели. В итоге происходит демотивация сотрудников и снижение эффективности работы коллектива в целом.

Руководитель должен соблюдать те правила, которые составлены для всего коллектива компании. Сотрудники ценят управленцев, которые отличаются последовательностью и ответственностью. За таких менеджеров стараются держаться, и нередко лояльность к конкретному руководителю становится выше, чем лояльность к компании в целом. Рекрутёры при выборе соискателя на руководящий пост зачастую интересуется, есть ли у кандидата сформированная команда, готовая влиться в новый коллектив. Наличие команды у управленца красноречиво говорит о том, что руководитель умеет общаться с сотрудниками и завоёвывать в их глазах авторитет.

Во всех сферах жизни распространён эффект бумеранга. Справедливый руководитель, который всегда держит слово и готов пойти навстречу ответственным и трудолюбивым сотрудникам, обычно высоко ценится специалистами. Командой доброжелательно настроенных и открытых для диалога профессионалов всегда легче руководить, чем сотрудниками, которые опасаются шефа или относятся к нему с недоверием.

Подписка на новости

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной новости, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно. Мы будем держать вас в курсе всех новостей и событий.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие материалы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.