Модели управления организацией: как построить свою уникальную

3670
Фото © Immersion SAS | Flickr
Фото © Immersion SAS | Flickr

Модели управления организацией –  динамичные образования, которые меняются как под влиянием внешней среды, так и по внутренним причинам. Это своего рода поле для экспериментов, где руководитель выбирает наилучшее управляющее воздействие из всего многообразия возможных. Модель является не только способом отображения состояния компании, но и объектом работы.

Модель – это результат, полученный в ходе взаимодействия объекта (оригинала) и субъекта (того, кто занят непосредственно моделированием). 

Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение:

  • о сущности и  основополагающих принципах системы управления;
  • о её влиянии на управляемый объект;
  • об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся.

Основные модели управления организацией объединяют в составе:

  • ключевые положения менеджмента;
  • стратегическое видение – то, каким видят долгосрочное будущее предприятия его ключевые фигуры;
  • цели и задачи;
  • перечень ценностей компании, вырабатываемый индивидуально;
  • иерархию составляющих элементов и принципы их взаимодействия друг с другом;
  • корпоративную и организационную культуру.

Модели управления организацией: принципы

Разработка моделей управления организацией должна учитывать следующие базовые принципы:

  1. Корректное отношение к сотрудникам.
  2. Ответственность.
  3. Наличие горизонтальных и вертикальных связей в компании, причём вертикальные направлены как снизу вверх, так и сверху вниз.
  4. Благоприятная обстановка в компании, раскрывающая личные качества сотрудников.
  5. Принцип партнерского (долевого) участия и заинтересованности сотрудников в результатах деятельности компании.
  6. Адекватная незамедлительная реакция на внешние изменения.
  7. Применение способов управления персоналом, направленных на повышение удовлетворенности трудом.
  8. Основное условие обеспечения согласованности работы на всех этапах – активное включение в деятельность подчиненных коллективов и групп.
  9. Наличие коммуникативных навыков - умение слушать у менеджеров во всех сферах деятельности компании:  внутри (взаимодействие руководителей и исполнителей) и с внешней средой (покупатели, поставщики).
  10. Бизнес-этика.
  11. Честное отношение к людям и доверие.
  12. Использование базовых принципов менеджмента: контроль качества и сервиса, ресурсов и затрат, персонала, внедрение нововведений.
  13. Целостное представление о компании – о том, какой именно она является сейчас, и какой должна стать.
  14. Высокое качество собственного труда и постоянная работа над его улучшением.

Основные модели системы управления организацией

Существует шесть основных разновидностей модели системы управления организацией:

1. Линейно-функциональная модель управления  подразумевает строгое разделение и закрепление функционала между структурами и сотрудниками компании. Закреплённые обязанности описаны в главном документе организации – уставе,  должностных инструкциях работников и должны неукоснительно выполняться.  

В линейно-функциональной есть существенные недочеты:

  • сотрудники нечётко понимают цель своей работы, не имеют представление о потребителе труда;
  • зачастую потребителям продукта или услуги не понятно, в чём состоит результат работы компании и структурных подразделений, исполнителей, должностных лиц;
  • нет понимания сотрудников относительно того, какими путями двигается продукт в компании и как формируется результат общей деятельности;
  • работники затрудняются в определении цепочки основных этапов работ, не могут описать свою роль на конкретном этапе и не имеют представления о взаимодействии подразделений компании в процессе работ.

Устранить недостатки линейно-функциональной модели можно с помощью концентрации внимания компании и всех её службах, а также сотрудников на основных рабочих процессах.

2. Штатная или директивная модель предполагает, что службы и персонал работают на основе должностных инструкций и положений о структурных подразделениях. Управление имеет иерархическую организационную структуру, и рабочий процесс регулируется при помощи приказов, отдающихся сверху вниз по этой структуре. Отдельные владельцы конкретных рабочих процессов не определены или осуществляют управление ими посредством влияния и убеждения. Они имеют на это мало формальных полномочий, и, кроме того, эти полномочия выражаются во внутренних указаниях линейного руководства. Директивные типы моделей управления организацией характеризуются тем, что в них вертикальное взаимодействие (приказы сверху вниз) дополняется горизонтальным распространением внутри одного линейного уровня.

3. Проектная модель управления характерна для компаний, где система управления изменяется последовательно и с определенной целью.  Она предполагает организацию специальных отделов или рабочих групп на некоторое время для совместной деятельности по решению задачи или выполнению проекта. В проектной  модели организаций как объектов управления руководитель проекта на время работы группы отвечает за общую стратегию деятельности, координацию работы исполнителей, распределение задач и их качественное выполнение. Для этого руководитель получает все нужные права, материальные и людские ресурсы.

4. Матричная модель управления представляет собой сочетание линейно-функциональной и проектной моделей. Здесь вводится правило двойного подчинения для исполнителей: они ответственны и перед непосредственным руководителем в рамках своей линейной службы, и перед непосредственным владельцем рабочего проекта. Решения принимаются менеджером проекта и линейным руководителем совместно, но ответственность каждого из них имеет свои границы:

  • линейный (функциональный) руководитель отвечает за наличие сотрудников и ресурсов  из вверенной ему структурной единицы на производстве работ, относящихся к цепочке общего производственного процесса. Именно предоставление людских и материальных ресурсов прописано в функционале данной структурной единицы.
  • менеджер отвечает за непосредственную работу над проектом: сроки, качество и эффективность выполнения. Ресурсы он получает из линейного подразделения (структурной единицы).

5. Сервисная модель управления предполагает, что проектные менеджеры имеют право обращаться в линейные подразделения за услугами, при этом они финансируют возникшие расходы из полученных на проект средств. Функциональные (линейные) руководители в таких условиях должны стремиться оптимизировать деятельность своей структурной единицы так, как этого требует процесс.  В этой модели эффективного управления организацией  необходим активный пересмотр управленческих функций: функциональный руководитель относится к проектному менеджеру как к заказчику, чьи требования он должен удовлетворить посредством ресурсов своего подразделения.

6. Чистая модель управления ориентации на процесс предполагает тесную связь управления, производства и обеспечения.  В этой модели менеджеры проектов наделяются ресурсами, которые подчинены целям результативности и эффективности процессов. Менеджеры проектов (процессов) определяются функциональными руководителями.  Линейные службы представляют собой команды, состоящие из специалистов и выполняющие услуги для проектных менеджеров. Оплата (вознаграждение) определяется по качеству оказанных услуг и выполненных работ.

Как выглядит современная модель управления организацией

Теория и практика менеджмента сегодня претерпевает революцию. Основные модели управления организацией  активно изменяются  - и это несмотря на то, что теория и практика управления постоянно эволюционировала и ранее, что отразилось в возникновении и развитии разных школ и направлений менеджмента. Сейчас же и американская стратегия управления, которую можно назвать старой классикой, и японская (достаточно молодая) уступают место новой модели – маркетинговой (или информационной). 3 модели организации управления и их принципиальные отличия представлены в таблице.

Характеристика современных моделей управления организацией

Организация типа «А» (американская модель управления организацией)

Организация типа «J» (японская модель управления организацией)

Организация типа «Z» (маркетинговая модель управления организацией)

1. Наем работников на относительно короткое время

1. Пожизненный наем работников

1. Долгосрочный наем

2. Индивидуальное принятие решений

2. Коллективное принятие решений

2. Коллективное принятие решений

3. Индивидуальная ответственность

3. Коллективная ответственность

3. Индивидуальная ответственность

4. Быстрое развитие и продвижение

4. Медленное развитие и продвижение

4. Медленное развитие и продвижение

5. Механизмы явного, точного контроля

5. Механизмы косвенного контроля

5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями

6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)

6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)

6. Умеренно специализированная карьера работников

7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому

7. Целостный подход к работнику как к личности

7. Целостный подход, включая семью

Американская модель управления организацией предполагает, что результат компании зависит от внутренних составляющих: оптимальный производственный процесс, уменьшение расходов, поиск резервов, повышение производительности труда.  В этой модели предприятие считают закрытой системой, а постановка целей и задач проводится на длительный срок, в течение которого они считаются стабильными. Концепция деятельности предприятия основывается на росте производства и углублении его специализации, структура компании делится по функционалу – управление разделяют на службы.  Американская система предполагает также контроль всех направлений работы и точное исполнение директив сверху.

Японская модель управления организацией сформировалась под влиянием местной культуры, политики и экономики  и считается наиболее эффективной для создания гармоничной и мобильной компании. Специфичность японской системы нашла отражение в управлении персоналом, производством, продажами и сбытом, а также в финансовом менеджменте.

Интересны основные характеристики модели:

  • система пожизненного найма и продвижения, основные критерии здесь  – возраст сотрудника и выслуга лет;
  • градация заработной платы в зависимости от возраста работника и личной заинтересованности в качестве своего труда, рационализации производственного процесса;
  • организация труда в группах;
  • непрерывное производственное обучение.

Основной принцип японской системы управления  – совершенствование работы всего предприятия, рассматриваемого как единое целое.

Инновационная модель менеджмента организации  - маркетинговая – основана на следующих принципах:

  • ориентация на человека, желающего самореализации;
  • компания считается единой живой системой, в которой люди объединены совместными ценностями;
  • организация должна внутренне стремиться к перманентному обновлению, имеющему своей целью адаптацию к меняющимся внешним факторам, и особенно к основному из них – потребителю.

Маркетинговая модель предполагает, что компания является открытой системой, успех которой  определяется внешними факторами. Результат деятельности предприятия ставится в зависимость от возможностей фирмы адаптироваться к экономической, политической и научно-технической реальности. Этой модели присущ ситуационный подход: внутренняя организация управления является ответной реакцией на изменения во внешней среде. Рычаги управления организацией приспосабливаются к поиску и описанию новых проблем, а затем к разработке способов решения. Приоритетным становится упор не на аккуратное расходование ресурсов, а на умение эффективно распределить.

Маркетинговый подход воплотил в себе модель стратегического управления организацией, в которой планирование потенциала предприятия дополнено планированием стратегического развития в соответствии с прогнозами по внешней среде. Каждое изменение в среде предполагает поправки в стратегии развития, при этом рассматриваются определенные меры для того, чтобы снизить сопротивление изменениям. Модель стратегического управления вводит новые требования к сотрудникам и культуру менеджмента: отсутствие боязни грандиозных перемен и стремление к ним, готовность рискнуть, желание получать и осваивать новые возможности.

Рассказывает практик

Александр Сергеев, Преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС», Москва; профессор


Какие идеи стоит брать из представленных моделей управления?

Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: все медленнее растет экономика, падает спрос, а с ним и маржинальность бизнеса. Возникает традиционный русский вопрос – что делать? Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы.

Америка. Из американской модели управления руководителям в первую очередь следует перенимать идеи Генри Форда, который большое внимание уделял операционной стороне бизнеса, не самой характерной черте российских компаний. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством руководителей.  В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т. д. 
 

Скандинавские страны. Самое важное отличие этой модели управления – рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников. Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи.


Япония. Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода – отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» – группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы – рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях. 

3 модели управления персоналом организации

1. Англо-американская модель управления персоналом: непрерывное обучение

В англо-американской модели управления персоналом организации руководитель является наставником для сотрудников, при этом  по ходу работы он охотно делится всеми имеющимися у него навыками, рассказывает об особенностях деятельности, обучает планированию и расстановке приоритетов. Приветствуются неформальные дружеские отношения между работниками, руководитель не дистанцируется от коллектива – наоборот, он может встречаться со своими подчиненными для совместного досуга за пределами офиса. Американский кинематограф отразил такую модель поведения в фильмах, где шеф вместе со своими сотрудниками устраивает пикник или спортивный праздник.

Результатом взаимодействия является  установления доверия работников и их желание оправдать возлагаемые надежды. Кроме того, достоинством англо-американской модели можно назвать непрерывность обучения на всех уровнях и его сплошной характер: знания передаются от руководителей к менеджерам среднего уровня и далее вплоть до низших в иерархии сотрудников.

Однако из плюсов модели проистекает и минус: в связи с активным участием руководителя в подготовке сотрудников, он может полноценно обучать лишь небольшое количество подчинённых.

Рассказывает практик

Михаил Кацнельсон, Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании Burger King Russia, Москва



Я прожил в США 11 лет, пять из которых работал в крупных компаниях. Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам. Такая модель управления организацией  хорошо зарекомендовала себя и в российских условиях, хотя у нас больше принято подчеркивать разницу между руководством и рядовым персоналом. От сотрудников нередко можно услышать, что менеджерам легче даются те или иные действия, потому что у них выше зарплата.


В американских компаниях много внимания уделяется обучению персонала. Здесь это – один из элементов мотивации руководителей. Когда HR-служба делает оценку менеджеру, она опрашивает не только его непосредственного начальника и клиентов, но и его подчиненных (метод оценки называется «360 градусов»).


Еще одна характерная особенность – нацеленность сотрудников на результат, что соответствует так называемой американской мечте – стать первым, добиться лучших показателей. Уровень зарплаты является основным стимулом в работе лишь на начальных ступенях карьеры. Но чем выше должность, тем больше мотивация базируется не на деньгах, а на амбициях и желании самореализоваться.
 

2. Немецкая модель управления: строгая регламентация всех процессов


Немецкой модели организации управления в менеджменте характерно то, что руководитель здесь наделён, в основном, функцией контроля над работниками. Производственный процесс имеет четкое разделение труда и ответственности, предполагает безусловное выполнение задач и педантичность исполнителей.  Персонал включается в работу с первого дня, а корпоративное обучение присутствует лишь в виде обзорной информации и экскурсии по предприятию, а также в виде инструктажа по технике безопасности.  Дружба и неформальные отношения на работе не поощряются. Если работник не выполняет свои обязанности, руководитель усиливает контроль и может дойти до самых суровых мер в виде пристального наблюдения на протяжении всего рабочего дня, а затем и до увольнения.

Какие преимущества есть у немецкой модели? Предприятие не несёт потерь времени на обучение сотрудников, а руководители основное время работы уделяют производственным делам. Здесь работает прозрачная система поощрений и наказаний – за выполненное задание работник получает  финансовое вознаграждение, за невыполненное – будет уволен, при этом руководитель не будет мучиться угрызениями совести при увольнении.

Рассказывает практик

Андрей Белоедов, Директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва




Для немецких компаний характерна тщательная регламентация бизнес-процессов. Поэтому у сотрудников обычно не возникает вопросов, как действовать в той или иной ситуации. Стиль управления, которого должны придерживаться топ-менеджеры, также регламентирован. Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров – людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила. Люди со стороны на руководящие позиции приглашаются редко.


Немецкие руководители, как любые другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные инструменты – налаженные внутренние коммуникации и взаимная ответственность. Считается, что люди будут лояльны к компании, если в ней работают грамотные менеджеры, если работнику объяснили глобальные цели бизнеса и ему комфортно в коллективе. А лояльность сотрудника напрямую влияет на финансовые показатели фирмы.


Также могу отметить, что немецкие руководители не всегда готовы прийти на помощь подчиненным (только в строго определенное время), однако много внимания уделяют их профессиональному развитию. На крупных предприятиях разработана система обучения. Каждый новый сотрудник проходит несколько тренингов, далее для него составляют план обучения на несколько лет вперед, что и служит стимулом для постоянного совершенствования навыков. 


Немецкие компании, в отличие от американских, чаще являются семейными, поэтому больше нацелены на долгосрочный успех, стабильность и развитие, чем на краткосрочную прибыль. В них принято растить специалистов.


3. Шведская модель управления: делегирование


Методы управления организацией могут основываться на шведской модели. Она предполагает делегирование полномочий от руководителя к исполнителям в связи с тем, что руководитель физически не может быть компетентен во всех мельчайших вопросах деятельности предприятия. Однако он должен не только делегировать обязанности и установить плановые показатели по основным направлениям, но и быть сервисным менеджером, то есть выяснить у сотрудников, что именно им нужно для качественного исполнения работы. В этой модели работники получают цели и обязанности, а в ответ сообщают, каких ресурсов потребует их реализация. Руководитель должен обеспечить ресурсами и создать условия для успешной работы.

Говорит Генеральный Директор

Елена Смирнова, Директор магазина «ИКЕА Дыбенко», Москва


Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы (а компания – ожидаемый результат). А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них – регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры. На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий. 


Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится. Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе. Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега.
 

Какую модель управления компанией выбрать

В нынешнем времени нет идеальной модели менеджмента организации, как нет и двух одинаковых фирм – поэтому каждое предприятие должно приложить усилия для поиска собственной  эффективной схемы.  Современная модель управления организацией выбирается в соответствии с несколькими факторами:

  • масштабы предприятия;
  • характер выпускаемой продукции или предлагаемых услуг;
  • среда, в которой действует фирма.

Компании постоянно заняты поиском своей модели управления организацией, потому что перманентно меняется и сама фирма,  и окружающая среда.  В связи с этим подавляющее большинство предприятий проводит некоторые организационные изменения как минимум раз в год, а крупные – раз в пять лет. Общий вектор изменений – постепенный уход от модели, характерной для массового производства с низкой конкуренцией к системе управления в условиях жесткой конкуренции и индивидуализированного производства.

Какой должна быть идеальная система управления? Основной критерий – обеспечение эффективной работы и конкурентоспособности. Кроме того, она должна быть простой и гибкой, а также обладать следующими свойствами:

  • иметь небольшие структурные единицы (подразделения) с меньшим количеством сотрудников более высокой квалификации;
  • иметь мало уровней управления для обеспечения оперативного воздействия;
  • структура компании должна иметь основу из команд специалистов;
  • вид и качество продукции, графики и способы работ должны ориентироваться на потребителей.

Разработка моделей управления: примеры и пошаговый план

Когда компания только собирается начать деятельность или недавно открылась, готовая модель управления для неё не актуальна - необходимо создать собственную модель, чтобы получить опыт и досконально разобраться в управлении. Менеджер должен определить характеристики работы предприятия, описать продукт и способ его производства, сделать портрет потребителя.

Чтобы наглядно изучить, как происходит разработка моделей управления организацией, рассмотрим пошаговую инструкцию на примере ателье «Fashion-спорт», которое планирует изготавливать одежду для спорта. Предполагается, что оно займется пошивом на заказ изделий для профессиональных спортсменов и разработкой линии  готовой одежды под собственным брендом для любителей активного отдыха. «Fashion-спорт» планирует располагать собственными производственными площадями и небольшим складом сырья и готовой продукции, офисом для руководителей, а также маленькой торговой точкой по реализации одежды своей линии и приёму индивидуальных заказов от профессионалов в спорте. Материалы планирует закупать отдел снабжения, а храниться они должны на складе. Сшитые изделия будут реализованы через магазин, руководство продажами поручается отделу маркетинга и сбыта.

Шаг 1. Определяем организационное окружение

Разработка модели эффективного управления организацией начинается с определения окружения - взаимодействие с ним будет являться неотъемлемой частью работы. Ателье намерено сотрудничать:

  • с оптовыми продавцами или производителями сырья (ниток,  утеплителя, тканей и нетканых материалов, фурнитуры);
  • с коммунальными службами, предприятиями электросвязи;
  • с биржей труда и СМИ по вопросам найма сотрудников на руководящие должности, а также подбора дизайнеров, швей, вспомогательного персонала;
  • с рекламными агентствами и СМИ по вопросам публикации рекламных материалов
  • с банками и кредитными организациями по поводу кредитов на открытие ателье, формирования учредительного капитала;
  • с представителями спортклубов и школ, команд  – по реализации в их адрес готовой продукции ателье;
  • с потребителями, покупающими товары из эксклюзивной линии, с органами власти. Сюда же нужно отнести работу с законами, имеющими прямое действие (один из них - Закон о защите прав потребителей)

Шаг 2. Формируем миссию организации

Создание модели управления организацией обязательно включает в себя формирование миссии.

Основное предназначение компании - удовлетворение потребностей как профессиональных спортсменов, так и обычных людей в удобной спортивной одежде высокого качества. Эксклюзивная спортивная форма от «Fashion-спорт» добавит уверенности в себе, обеспечит комфорт, будет восхищать безупречным обликом и выгодно подчёркивать достоинства обладателя одежды в сравнении с соперниками.

Миссия с точки зрения стратегического видения: ателье должно стремиться быть ведущим изготовителем спортивной одежды, спонсировать спортсменов региона, обеспечивать высочайший уровень качества продукции с целью поддержания положительного имиджа.

Разработка моделей управления организацией включает также определение миссии с точки зрения бизнес-идеи. Для ателье «Fashion-спорт» это захват лидерства на рынке спортивной формы страны, возможность конкуренции с транснациональными брендами через продвижение своей продукции в сети фирменной розницы по стране. Ателье планирует выпуск спортивной формы в широком ассортименте для детей и взрослых.

Миссия-ориентация ателье - обеспечение высокого качества изготавливаемой продукции, с приложением максимума усилий для удовлетворения клиентских потребностей и с уважением мнения покупателей. Кроме того, ателье намерено поднимать конкурентоспособность отечественного пошива одежды, развивать и увеличивать её производство. Ещё несколько параметров в миссии как ориентации - бережное отношение к работникам и создание условий для их профессионального роста и самореализации; уважение к партнёрам и соперникам (конкурентам).

Для создания модели управления организацией нужно определить и миссию как политику. В случае с «Fashion-спорт» это ежегодный рост объемов реализации, привлечение постоянных покупателей, захват большой доли рынка и выход на лидирующие позиции в изготовлении одежды на уровне страны.

Современная модель управления организацией предполагает формулировку стратегических целей, причём они отличаются для одного и другого направления деятельности  компании.

В пошиве одежды на заказ стратегическими целями являются:

  1. Прибыль 300 тысяч рублей к концу первого года деятельности.
  2. Получение 5% рынка в течение первого года после открытия.
  3. Продажа определённого количества спортивной формы за один год: мужская -700 комплектов (в составе футболка  и шорты), женская -300.
  4. Получение 10 постоянных клиентов.
  5. Освоение и внедрение процесса пошива водолазных костюмов в течение года.
  6. Найм персонала в течение года: найти и принять на работу 25 специалистов раскроя и пошива высокого уровня квалификации.
  7. Благотворительная помощь детскому дому, безвозмездная передача 11 комплектов одежды для спортивной команды.
  8. Работа по уменьшению брака - в течение года достичь цифры 5% и менее от общего объема отшива.

Стратегические цели в рассматриваемой модели управления организацией для линии одежды под собственным брендом:

  1. Достижение прибыли в сумме 100 тысяч рублей к концу первого года деятельности.
  2. Создание 5 видов костюмов для женщин и 3 видов для мужчин в рамках одной серии.
  3. Разработка серии футболок (по 5 мужских и женских).
  4. Реализация одежды для спорта и отдыха, разработанной в рамках своей линии, на сумму 300 тысяч рублей за год.
  5. Поиск и подбор персонала в течение года, обеспечить ателье тремя профессиональными дизайнерами одежды.

Шаг 3. Определим основные подгруппы ресурсов

Разработка моделей управления организацией требует определения основных подгрупп ресурсов, необходимых в производственном процессе. Для ателье «Fashion-спорт» такими являются:

  1. Коммунальные ресурсы: вода, канализация, отопление от предприятий ЖКХ, электричество предприятия электросетей, услуги телефонной связи и Интернет – региональный филиал ОАО «Ростелеком» .
  2. Оборудование, сырье и материалы: швейные машины и прочее оборудование ЗАО «Юникон» ткани, фурнитура, нитки, мелкие инструменты оптовые или розничные поставщики (компании «Респект», «Текстиль для дома», «Любава»).
  3. Кадры: для нормального функционирования ателье, а также для развития собственных точек продаж в описываемой модели управления организацией необходим основной персонал (швеи, закройщики в производстве, продавцы - в магазине) и вспомогательный (кладовщики, клининговые работники, грузчики,  завскладом). Помимо этого, нужны менеджеры, бухгалтер, системный администратор. Поиск сотрудников на эти вакансии будет проводиться посредством рекламы в СМИ и сети Internet.
  4. Капитал будет состоять из средств, предоставленных учредителями (Уставный) и заёмных денег (кредиты Сберегательного банка и других кредитных организаций).
  5. Информация: планируется создание собственного сайта ателье и сотрудничество с агентством по рекламе, компания намерена получать необходимые сведения из каналов СМИ, ТВ и сети Internet: о состоянии рынков сбыта и труда, о размерах кредитных ставок, о положении дел у конкурентов.

Шаг 4. Опишем основные бизнес-процессы преобразования ресурсов в продукцию

Современная модель управления организацией включает следующие бизнес-процессы для превращения ресурсов в готовый продукт:

Производственно-технологические:

  • процедуры снятия мерок перед построением лекал;
  •  перемещение сырья и необходимых материалов от складских помещений в производственные;
  •  раскрой изделий;
  • сметывание деталей кроя;
  • оверложивание и сшивание деталей;
  •  пришивание замков, петель, пуговиц и прочих элементов фурнитуры, вшивание ярлыков и логотипов;
  •  упаковка готовых изделий;
  •  перемещение готовой продукции в собственные торговые точки;
  •  процедура реализации.

Снабжение  - с периодичностью один раз в месяц ассортимент и количественная потребность в тканях, фурнитуре и прочих материалах должна формироваться на основе производственного плана будущего периода, а он, в свою очередь, складывается из индивидуальных заказов и планов линии готовой одежды. Затем будет создаваться заказ на материалы для оптового или розничного поставщика на условиях доставки до склада ателье.

Сбытовые процессы в рассматриваемой модели эффективного управления организацией:

  • покупатели, которые предпочитают индивидуальный пошив, должны забирать готовые заказы из магазина, созданного при ателье;
  • продукцию, созданную в рамках ежемесячного плана производства линии готовой одежды, планируется реализовывать в этом же магазине.

План продаж должен учитывать сезонность, погоду, финансовое положение дел компании «Fashion-спорт» и настроения в региональной экономике. Сбыт продукции планируется осуществлять по окончанию пошива в случае индивидуального заказа или при покупке готовой спортивной формы.

Процессы, связанные с финансами:

  • оплата приобретаемых сырья и материалов на индивидуальный заказ спортивной формы:  50% предоплата, 50%  в момент передачи заказчику отшитого комплекта;
  • оплата закупаемого сырья для собственной линии - 100% после фактической поставки;
  •  покупатели продукции собственной фирменной линии оплачивают её сразу на 100% в момент приобретения;
  • заказчики индивидуальной одежды оплачивают 30% в начале работы и 70% по окончанию работ;
  •  коммунальные услуги, электроэнергию, налоговые платежи ателье оплачивает ежемесячно или поквартально (в зависимости от условий договоров и налогового законодательства) по фактическим расходам;
  • заработная плата работающих зависит от продаж, формируется из оклада и процентов и выплачивается дважды в месяц;
  •  получение заёмных средств в кредитных организациях будет организовано по мере необходимости. Кредит на открытие компании и начало производства, взятый перед открытием, будет погашаться в соответствии с графиком платежей ежемесячно;
  • чистая прибыль ателье в описываемой модели управления организацией должна тратиться преимущественно на развитие бизнеса, формирование резервов и бонусные выплаты персоналу. Небольшую  часть прибыли планируется потратить на благотворительные цели (пошив формы для спортивных команд детских домов).

Информационные процессы предполагают:

  • размещение рекламы на ТВ и в сети Internet через рекламное агентство;
  • использование информации из широких источников и специальных предложений кредитных организаций для поиска подходящих ставок по кредитам и оптимального выбора банка;
  • использование информации для подбора  сотрудников необходимой квалификации;
  •  поиск новых клиентов, покупателей и партнеров (поставщиков) в сети Internet, печатных СМИ и на ТВ;
  • использование информации о новых швейных технологиях и новинках на рынке сырья и материалов;
  •  мониторинг рынка с помощью СМИ и Интернета.

Шаг 5. Укажем основные виды продукции, выпускаемые ателье

Разработка моделей управления организацией требует определения перечня основной продукции, которую будет изготавливать ателье «Fashion-спорт»:

  1. Одежда для спорта, выполняемая по индивидуальному заказу:
  • мужские и женские комплекты одежды с наименованием и логотипом команды и/или спонсоров;
  • мужская и женская одежда для разных спортивных направлений;
  • одежда для плавания;
  • костюмы для лыжников и занимающихся горными лыжами;
  • спортивный трикотаж, в том числе носки и гольфы.

Продукция собственной линии по изготовлению спортивной одежды:

  • разнообразные мужские и женские костюмы;
  • майки, футболки, джемперы;
  • спортивные шорты, брюки и юбки;
  •  куртки и ветровки для спорта;
  • трикотаж (включая носки и гольфы).

Шаг 6. Определим желательные результаты от реализации продукции

В рассматриваемой модели эффективного управления организацией предполагается, что в течение первого месяца работы ателье необходимо получить хотя бы три заказа на индивидуальный пошив в следующем месяце. Сумма прибыли от реализации продукции собственной линии должна составить 25 тысяч рублей к концу первого месяца. За этот же первый месяц  планируется начать зарабатывать репутацию, получить рекомендации о качестве производимой одежды и обеспечить трёх постоянных клиентов. Руководитель должен оценить деятельность сотрудников и при необходимости решить вопрос об увольнении или повышении квалификации некоторых работников. Кроме того, нужно составить мнение о благонадёжности и условиях, предоставляемых поставщиками, с целью решения вопроса о дальнейшей работе с ними.

Шаг 7. Охарактеризуем процесс планирования

Современная модель управления организацией требует уделять внимание процессу планирования. Деятельность ателье базируется на плане заказов следующего периода:

  1. Заявки на индивидуальный пошив одежды в течение месяца будут аккумулироваться в плановом отделе компании, а затем в конце периода будет делаться  план закупок сырья и материалов, а затем - осуществляться их поставка.
  2. План производства одежды на своей линии и приобретения сырья и материалов для этого на будущий период предполагается формировать, исходя из аналитики продаж предыдущих периодов.

Периодичность планирования будет следующей:

  1. Тактическое ежегодно.
  2. Оперативное (на основе информации из тактических планов как минимум, ежемесячно.

Если рассматривать финансовое планирование, оно будет осуществляться с учётом информации из договоров с поставщиками, описывающих расчёт за сырье и материалы, также на основе условий предоплаты за индивидуальный пошив. Кроме того, здесь будет учитываться наличие собственных средств на момент формирования плана и определяться потребность в заёмных средствах.

Планы по маркетингу в рассматриваемой модели управления организацией будут базироваться на анализе потребительского рынка, отражать имеющиеся сезонные признаки и погодные условия, учитывать современные тенденции и изменения в окружающем мире. Основываясь на анализе рынка, маркетолог будет давать задание дизайнеру разработать новые модели спортивной одежды. Новинки будут учитываться как в производственном планировании, так и в плане закупок сырья и материалов.

Планируется ежегодное составление топ-руководством ателье планов по развитию (в том числе сюда войдет и постановка задач для дизайнеров, разработчиков) и расширению производства.

Шаг 8. Охарактеризуем процесс организации и мотивации исполнения планов

Если рассматривать типы моделей управления организацией, в ателье предполагается линейно-функциональная структура. Работа структурных подразделений будет подчинена разработанным планам, а задачи на основе этих планов каждому подразделению будут выдаваться и контролироваться руководителем компании «Fashion-спорт». На местах (в подразделениях) рабочий процесс будут организовывать линейные руководители, которые должны учитывать и влияние функциональных руководителей.

Так, директор магазина будет самостоятельно осуществлять функции по организации и контролю работы магазина, определять объем продаж, принимать заказы на индивидуальное изготовление, развивать собственную линию по пошиву одежды. Однако, задачу продвижения новинок или изучения спроса директор будет получать из рекламно-маркетингового отдела. Этот отдел  будет взаимодействовать и с производством, ставя задачу технологам и дизайнерам разработать и производить новые модели, и проводить испытания новых изделий и др.

Мотивация работников к эффективному и успешному труду в этой модели управления персоналом организации будет определяться бонусной системой оплаты труда, в соответствии с которой для всех категорий сотрудников предусмотрена выплата процентов от продаж. Помимо этого, будут введены способы премирования за качественный труд и предусмотрена возможность дополнительного отпуска, исходя из годовых результатов работы.

Разрабатываемая современная модель управления организацией даст возможность повышения уровня квалификации и образования за счёт средств ателье тем сотрудникам, которые стремятся к самообразованию и реализации себя в работе.

Предполагается проведение корпоративных мероприятий для сплочения персонала и создание спортивных команд из работников для участия в региональных и муниципальных состязаниях. Сотрудники, успешно выступившие на соревнованиях, будут награждены.

Модели управления организацией: как построить свою уникальную

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль