- Как топ-менеджеры из Европы и США работают в России
- Когда стоит избегать стрессового собеседования
- Как соблюсти баланс между панибратством и дружелюбием, чтобы не повредить бизнесу
Энтузиазм работников прямо пропорционален успеху бизнеса. Поддержание правильного настроя сотрудников – постоянный процесс, который включает четыре этапа: энтузиазм, удовлетворение, равнодушие, раздражение. Ваши коллеги из западных компаний поделились своим опытом в усилении двух первых и в минимизации двух последних.
На собеседовании в компании используют открытую дискуссию, чтобы кандидат показал себя
Лоран Лефуэ, Управляющий директор компании Anaplan по региону Европа, Ближний Восток и Африка, Москва
На практике кандидаты, которые успешно прошли все этапы отбора, могут не выйти на работу или уволиться в первый же день. Как правило, проблема не в их неорганизованности, а в нанимающих менеджерах, которые не досмотрели, не встретили, не показали, не создали комфортных условий. Банальная ошибка, которую допускают 9 из 10 руководителей, – пускать адаптацию на самотек, полагая, что сотрудник никуда не денется.
1. Проявлять творческий подход при подборе персонала. Прежде всего, я стараюсь создать на собеседовании комфортные условия для кандидатов, чтобы они перестали нервничать. Этого можно добиться за счет открытого подхода к соискателю. Рассказываю немного о себе, объясняю, какого человека ищем и зачем. Иногда задаю самые общие вопросы, которые могут привести к разговору на темы семьи или увлечений. Такой формат помогает кандидатам чувствовать себя увереннее. А вот те, кто так и не смог раскрыться, вызывают подозрения. Я задумываюсь о том, что же они скрывают.
Для меня очень важно, чтобы человек был надежным, не боялся говорить о проблемах и высказывать свою точку зрения. На собеседовании отмечаю, пытается ли кандидат угодить, избегает ли спорных моментов. Человек может быть безмерно талантлив, но какой в этом смысл, если он не будет высказывать свои идеи на собраниях, не станет спорить с начальством. Я потратил немало времени, чтобы убедить каждого, что его мнение должно прозвучать и что никогда не нужно оглядываться на то, что скажут другие.
2. Между кнутом и пряником всегда выбирать пряник. В работе с людьми эффективен только метод поощрения. Причем важно поощрять всех одинаково, не выделяя сотрудников без особых на то причин, чтобы не было почвы для подковерных интриг в команде. Предпочитаю работать с людьми, которые сами себя мотивируют. В хорошей команде достаточно показать на вершину и сказать: «нам нужно туда». И каждый начнет выполнять свою работу. Моя роль как руководителя так организовать процесс, чтобы все работало без меня.
3. Доверять людям, которых нанял. Если я нанял человека, то доверяю ему. Делегирую полномочия и позволяю ошибаться, иначе он перестанет развиваться. Но, дав власть, я ожидаю от человека прозрачности и предсказуемости в работе со мной и с другими членами команды.
Большинство успешных сотрудников знают, как эффективно взаимодействовать со всей компанией. Они не боятся искать помощи у коллег, когда это необходимо. Поэтому мы спрашиваем у сотрудников, слышали ли они о новом коллеге, была ли у них возможность поработать с ним и что они думают об этом опыте. Я за командный подход к делу. Мы все работаем в связке. Конечно, я иду первый, как человек с большим опытом. Но если повалится один – упадут все.
Когда человек перегорает из-за неудачного проекта, его переводят на другой
Эмин Алиев, Генеральный Директор компании Criteo в России, Москва
Важно управлять ожиданиями людей, начиная с зарплатных и заканчивая должностными. Обсудите с новичком то, что ждете от него. Чем меньше вопросов останется у человека, тем лучше он будет работать и быстрее адаптируется.
4. Доносить до сотрудников цели бизнеса. Задача лидера – обеспечить в компании открытость управления и контролировать ожидания. Сотрудники должны знать, какова глобальная цель компании. Именно для этого мы собираемся раз в неделю на совещание с руководящим звеном российского офиса и обсуждаем цели, планы. Ежедневно проводим летучки. Наша штаб-квартира находится в Париже, команда интернациональная. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя одним целым. Для этого мы ежегодно устраиваем выездные конференции, где собирается вся компания. В прошлом году такая конференция проходила во Французских Альпах, собралось 2,5 тыс. человек.
5. Избавляться от рутины самому и избавлять от нее персонал. От профессионального выгорания меня спасает разнообразие задач и периодическая смена направлений, на которые необходимо сделать упор. Поскольку компания работает в России три года, возможностей много. Одна из причин выгорания – когда что-то не получается. У сотрудника не идет какой-то проект? Если обычные способы поддержки не помогают, можно предложить передать проект другому сотруднику или взять большую часть работы на себя. Это зачастую дает лучший эффект, чем попытки сделать что-то через силу. Коллеги относятся к этому с благодарностью и не считают утратой доверия с моей стороны.
6. Держать дистанцию. Ситуации с сотрудниками из серии «мы вчера с тобой пили, давай как-нибудь решим этот вопрос» сразу пресекаю, вежливо, но жестко. Бизнес прежде всего. Говорю прямо, что на работе сугубо деловые отношения и никакого панибратства.
Сотрудникам позволяют принимать решения, чтобы они чувствовали свою причастность бизнесу
Мишель Сталпорт, Региональный вице-президент по Восточной Европе и России, Carlson Rezidor Hotel Group, Москва
Совершенствовать коммуникации с персоналом – задача настоящего лидера. Я постоянно убеждаюсь в том, как важно сотрудникам чувствовать свою сопричастность происходящему. Нужно дать понять людям, как выглядит общая картина и какое место на ней отведено им.
7. Помогать сотрудникам идти к цели. Важно, чтобы человек вписался в команду. Ничто не объединяет людей лучше, чем общая цель. Помогать сотрудникам идти к ней – моя задача. Дверь моего кабинета всегда открыта, любой работник может обратиться с вопросом.
8. Позволять сотрудникам принимать решения. Работа команды эффективнее, чем работа одного человека. Я делегирую задачи и готов к ошибкам, которые могут совершить сотрудники. Когда подчиненный приходит с проблемой, спрашиваю: «А какое решение есть у тебя? Предложи три варианта». Это мотивирует сотрудников. Они видят, что им доверяют.
9. Устранять преграды для общения сотрудников. Я общаюсь со своим водителем. Поначалу он был этому удивлен: до меня никто из руководителей с ним не разговаривал. Одно из самых важных мест в офисе – кухня. Сотрудники редко общаются между собой, все заняты работой. А кухня дает возможность встречаться утром за чашкой кофе. Я сам пользуюсь кухней. Важно лишний раз пройти по офису, поздороваться с сотрудниками. Это показывает, что я тот лидер, которому не безразлично.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
