Как стать начальником, который нужен подчиненным

8505
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как топ-менеджеры из Европы и США работают в России
  • Когда стоит избегать стрессового собеседования
  • Как соблюсти баланс между панибратством и дружелюбием, чтобы не повредить бизнесу

Энтузиазм работников прямо пропорционален успеху бизнеса. Поддержание правильного настроя сотрудников – постоянный процесс, который включает четыре этапа: энтузиазм, удовлетворение, равнодушие, раздражение. Ваши коллеги из западных компаний поделились своим опытом в усилении двух первых и в минимизации двух последних.

На собеседовании в компании используют открытую дискуссию, чтобы кандидат показал себя

Лоран Лефуэ, Управляющий директор компании Anaplan по региону Европа, Ближний Восток и Африка, Москва

На практике кандидаты, которые успешно прошли все этапы отбора, могут не выйти на работу или уволиться в первый же день. Как правило, проблема не в их неорганизованности, а в нанимающих менеджерах, которые не досмотрели, не встретили, не показали, не создали комфортных условий. Банальная ошибка, которую допускают 9 из 10 руководителей, – пускать адаптацию на самотек, полагая, что сотрудник никуда не денется.

1. Проявлять творческий подход при подборе персонала. Прежде всего, я стараюсь создать на собеседовании комфортные условия для кандидатов, чтобы они перестали нервничать. Этого можно добиться за счет открытого подхода к соискателю. Рассказываю немного о себе, объясняю, какого человека ищем и зачем. Иногда задаю самые общие вопросы, которые могут привести к разговору на темы семьи или увлечений. Такой формат помогает кандидатам чувствовать себя увереннее. А вот те, кто так и не смог раскрыться, вызывают подозрения. Я задумываюсь о том, что же они скрывают.

Для меня очень важно, чтобы человек был надежным, не боялся говорить о проблемах и высказывать свою точку зрения. На собеседовании отмечаю, пытается ли кандидат угодить, избегает ли спорных моментов. Человек может быть безмерно талантлив, но какой в этом смысл, если он не будет высказывать свои идеи на собраниях, не станет спорить с начальством. Я потратил немало времени, чтобы убедить каждого, что его мнение должно прозвучать и что никогда не нужно оглядываться на то, что скажут другие.

2. Между кнутом и пряником всегда выбирать пряник. В работе с людьми эффективен только метод поощрения. Причем важно поощрять всех одинаково, не выделяя сотрудников без особых на то причин, чтобы не было почвы для подковерных интриг в команде. Предпочитаю работать с людьми, которые сами себя мотивируют. В хорошей команде достаточно показать на вершину и сказать: «нам нужно туда». И каждый начнет выполнять свою работу. Моя роль как руководителя так организовать процесс, чтобы все работало без меня.

3. Доверять людям, которых нанял. Если я нанял человека, то доверяю ему. Делегирую полномочия и позволяю ошибаться, иначе он перестанет развиваться. Но, дав власть, я ожидаю от человека прозрачности и предсказуемости в работе со мной и с другими членами команды.

Большинство успешных сотрудников знают, как эффективно взаимодействовать со всей компанией. Они не боятся искать помощи у коллег, когда это необходимо. Поэтому мы спрашиваем у сотрудников, слышали ли они о новом коллеге, была ли у них возможность поработать с ним и что они думают об этом опыте. Я за командный подход к делу. Мы все работаем в связке. Конечно, я иду первый, как человек с большим опытом. Но если повалится один – упадут все.

Когда человек перегорает из-за неудачного проекта, его переводят на другой

Эмин Алиев, Генеральный Директор компании Criteo в России, Москва

Важно управлять ожиданиями людей, начиная с зарплатных и заканчивая должностными. Обсудите с новичком то, что ждете от него. Чем меньше вопросов останется у человека, тем лучше он будет работать и быстрее адаптируется.

4. Доносить до сотрудников цели бизнеса. Задача лидера – обеспечить в компании открытость управления и контролировать ожидания. Сотрудники должны знать, какова глобальная цель компании. Именно для этого мы собираемся раз в неделю на совещание с руководящим звеном российского офиса и обсуждаем цели, планы. Ежедневно проводим летучки. Наша штаб-квартира находится в Париже, команда интернациональная. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя одним целым. Для этого мы ежегодно устраиваем выездные конференции, где собирается вся компания. В прошлом году такая конференция проходила во Французских Альпах, собралось 2,5 тыс. человек.

5. Избавляться от рутины самому и избавлять от нее персонал. От профессионального выгорания меня спасает разнообразие задач и периодическая смена направлений, на которые необходимо сделать упор. Поскольку компания работает в России три года, возможностей много. Одна из причин выгорания – когда что-то не получается. У сотрудника не идет какой-то проект? Если обычные способы поддержки не помогают, можно предложить передать проект другому сотруднику или взять большую часть работы на себя. Это зачастую дает лучший эффект, чем попытки сделать что-то через силу. Коллеги относятся к этому с благодарностью и не считают утратой доверия с моей стороны.

6. Держать дистанцию. Ситуации с сотрудниками из серии «мы вчера с тобой пили, давай как-нибудь решим этот вопрос» сразу пресекаю, вежливо, но жестко. Бизнес прежде всего. Говорю прямо, что на работе сугубо деловые отношения и никакого панибратства.

Сотрудникам позволяют принимать решения, чтобы они чувствовали свою причастность бизнесу

Мишель Сталпорт, Региональный вице-президент по Восточной Европе и России, Carlson Rezidor Hotel Group, Москва

Совершенствовать коммуникации с персоналом – задача настоящего лидера. Я постоянно убеждаюсь в том, как важно сотрудникам чувствовать свою сопричастность происходящему. Нужно дать понять людям, как выглядит общая картина и какое место на ней отведено им.

7. Помогать сотрудникам идти к цели. Важно, чтобы человек вписался в команду. Ничто не объединяет людей лучше, чем общая цель. Помогать сотрудникам идти к ней – моя задача. Дверь моего кабинета всегда открыта, любой работник может обратиться с вопросом.

8. Позволять сотрудникам принимать решения. Работа команды эффективнее, чем работа одного человека. Я делегирую задачи и готов к ошибкам, которые могут совершить сотрудники. Когда подчиненный приходит с проблемой, спрашиваю: «А какое решение есть у тебя? Предложи три варианта». Это мотивирует сотрудников. Они видят, что им доверяют.

9. Устранять преграды для общения сотрудников. Я общаюсь со своим водителем. Поначалу он был этому удивлен: до меня никто из руководителей с ним не разговаривал. Одно из самых важных мест в офисе – кухня. Сотрудники редко общаются между собой, все заняты работой. А кухня дает возможность встречаться утром за чашкой кофе. Я сам пользуюсь кухней. Важно лишний раз пройти по офису, поздороваться с сотрудниками. Это показывает, что я тот лидер, которому не безразлично.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль