Пошаговое построение организационной структуры

51245
Пошаговое построение организационной структуры

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме.

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Почему организационная структура является обязательной для разработки?

  1. Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.
  2. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты.
  3. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Из каких элементов состоит организационная структура предприятия

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

Предельный объем ответственности (область контроля).

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти.

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Формализация.

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация.

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т.д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру. Какие же еще бывают типы организационных структур управления?

Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы

Можно выделить несколько основных организационных структур предприятия. Зная эти функции, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет именно вашему бизнесу.

1. Линейная организационная структура.

Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора, например).

организационная структура

Плюсы:

  1. Данный вид организационной структуры является самым простым.
  2. Благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина.
  3. Ясная структура власти и ответственности.
  4. Благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия.
  5. Перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу.
  6. Благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Минусы:

  1. Есть возможность оказывать влияние на начальника отдела.
  2. Наличие проблемы – отсутствие специализации.
  3. Вероятность перегруженности начальника отдела.
  4. Единоличное принятие решений.
  5. Строгое движение коммуникаций сверху вниз.
  6. Единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2.Линейно-штабная организация.

Данная организационная структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Сильные стороны:

  1. Быстрое выполнение задач со стороны сотрудников.
  2. Концентрация руководителей на определенной задаче.
  3. Помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях.
  4. У сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада.
  5. В случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Слабые стороны:

  1. Вероятность путаницы среди работников.
  2. Отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат.
  3. Многоуровневая иерархия.
  4. Расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу.
  5. Из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная.
  6. Долгое принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Основная характеристика организационной структуры этого типа – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Достоинства:

  1. Высокоспециализированная структура.
  2. Ясность в порядке подчинения.
  3. Четкость ответственности.
  4. Высокая скорость и эффективность.
  5. Нет необходимости дублировать работу.
  6. Одинаковая степень важности всех функций.

Недостатки:

  1. Наличие барьеров в коммуникационном процессе.
  2. Внимание сконцентрировано на людях, а не на компании.
  3. Единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия.
  4. Нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами.
  5. В процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее.
  6. В связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

4. Дивизиональная организационная структура.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Основная специфика – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

организационная структура

Сильные стороны:

  1. Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.
  2. Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением.
  3. Решения принимаются быстро и легко.
  4. Те лица, которые принимают решения, независимы.
  5. Высокая производительность и эффективность.
  6. В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Слабые стороны:

  1. В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.
  2. Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями.
  3. Отсутствие равнозначности единиц.
  4. Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.
  5. Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

6. Рыночная структура.

В рамках этой организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

организационная структура

Плюсы:

  1. Возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке.
  2. Доступность для потребителей.
  3. Возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке.
  4. Своевременное выполнение задач.
  5. Специализация сотрудников на конкретном рынке.
  6. Возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы:

  1. Вероятность острой конкуренции среди работников.
  2. Возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений.
  3. Производительность и эффективность трудно поддаются определению.
  4. Все рынки могут рассматриваться как неравные.
  5. Возможность отсутствия связи между руководством и работниками.
  6. Вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

7. Географическая структура.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы.

Достоинства:

  1. Наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте.
  2. Способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям.
  3. Наличие отчетности по функционированию отдельных рынков.
  4. Хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке.
  5. Взвешенные решения.
  6. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки:

  1. Вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами.
  2. Различие в этике и принципах компании в зависимости от региона.
  3. Вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах.
  4. На отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени.
  5. Наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Данная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам.

Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Сильные стороны:

  1. Отсутствие временной работы.
  2. Управляющим проектом остается руководитель подразделения.
  3. Если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя.
  4. От количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта.
  5. Принятием решений занимается руководитель подразделения.
  6. Проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны:

  1. У сотрудников может возникнуть апатичное настроение.
  2. Отсутствие полной власти у менеджера проекта.
  3. Проектный менеджер не может представить отчет о работе.
  4. В связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена.
  5. Проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.

Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Примеры организационных структур

Организационная структура Аэрофлота

организационная структура

Организационная структура Сбербанка

организационная структура

Организационная структура завода (Кузбасской вагоностроительной компании)

организационная структура

Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

  1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.
  2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).
  3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.
  4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.
  5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.
  6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.
  7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.
  8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.
  9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.
  10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.

Организационная структура: пошаговая оптимизация

Пошаговое построение организационной структуры

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Вот специальный алгоритм для создания организационной структуры:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы:

  • Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем?
  • Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся?
  • На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги?
  • Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении.

3 ошибки при построении организационной структуры

1. Организационная структура сложилась исторически.

Данная ошибка имеет достаточно широкое распространение среди компаний, которые только прошли этап зарождения и лишь начинают развиваться. При таком раскладе работник, как правило, занимается практически всем, а затем, спустя время, вместе с развитием компании начинает выбирать себе функции по душе. Организационная структура только закрепляет этот расклад. Часто подобную ошибку можно встретить в фирмах, у которых большая история. Все это является причиной нелогичности в системе подчинения, что приводит к трудностям в процессах взаимодействия, размывает ответственность и повышает зависимость сотрудников.

В качестве примера можно привести организационную структуру хладокомбината, которая на момент покупки предприятия являлась лишь указанием главных направлений деятельности и отражала ответственных за эти направления лиц. То есть на предприятии все бизнес-процессы являлись для владельца неким «черным ящиком». Ничего удивительного, что руководители подразделений оценивались на основе их способности «закрыть вопрос» и решить задачи, а по факту организационная структура была абсолютно несуразной (например, инженер по охране труда подчинялся главному бухгалтеру и т.д.). После более близкого знакомства с руководством подразделений стало понятно, что они, в принципе, универсальны и практически половину рабочего времени тратят на те функции, которые им несвойственны. Причем они сами выполняли функции контроля исполнения поручений (так, начальник производства мог сам определить, какую продукцию и в каком количестве он должен произвести). В связи со сложившейся ситуацией была достаточно благоприятная обстановка для существования размытой ответственности, кроме того, присутствовала критическая зависимость от ключевых руководителей.

2. Организационная структура сформирована «под людей».

Достаточно часто встречается ситуация, когда организационная структура перекраивается под людей (хороших и грамотных руководителей). Это делается с надеждой на их способность решить все проблемы и закрепить в будущем производственные преобразования. Такой подход отчасти позволяет снизить остроту проблемы, однако возникают иные конфликты в структуре. Плюс ко всему это отрицательно сказывается на качестве работы в целом.

Например, начальник отдела по работе с клиентами в группе охранных предприятий должен был руководить инжиниринговым подразделением (так как он был эффективным сотрудником). При этом в данном подразделении значительно затягивались сроки, отведенные на выполнение заказов, в связи с чем возникали проблемы с потребителями. Спустя пару месяцев отдел по работе с клиентами практически перестал функционировать, а лиц, которые несут за эту работу ответственность, в принципе не осталось. Последствия не заставили себя ждать: дебиторка возросла, решение вопросов и проблем сильно затягивалось, входящие обращения попросту терялись.

3. Организационная структура создана по принципу «так должно быть».

Организационная структура компании в данном случае включает в себя должности и подразделения лишь потому, что такие есть у всех и «нам тоже так надо». Именно на этой основе возникали многие маркетинговые и HR-подразделения. При этом появлялись они легко, а вот на деле оказывались абсолютно не функциональными и не оказывали никакого влияния на процессы бизнеса. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы (порой не в лучшую сторону). Однако бывает и такое, что подобные «ненужные» подразделения могут быть просто выведены из штатного расписания.

На одном предприятии, которое входит в федеральный холдинг, директор по производству выступил с инициативой реструктурировать организацию по аналогии с прошлым работодателем («MARS»). Данная реструктуризация подразумевала устранение «лишних» уровней управления и руководства. Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров.

Как грамотно управлять организационной структурой

Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму. Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен:

  • ввести систему конкретных показателей, а именно: следить за увеличением темпа продаж и за узнаваемостью компании на рынке. На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;
  • составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала;
  • следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;
  • разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;
  • четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;
  • возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Любые перемены в организационной структуре – сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

По каким параметрам проводить анализ организационной структуры

Норма управляемости.

Человеческие возможности не имеют границ. Поэтому в организационной структуре обычно планируют численность сотрудников, которыми руководитель сможет эффективно управлять. Количество подчиненных на одного администратора зависит от его опыта и стажа, а также от типа компании и специфики выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Оптимальным при этом считается количество от пяти до девяти человек в подчинении у одного руководителя.

Однородность структуры.

Если организационную структуру фирмы представить графически, то она может иметь форму пирамиды, в основании которой – подчиненные, а на пике – начальник. Чем шире штат, тем больше дополнительных звеньев между руководством и рядовыми работниками. Однако необходимо помнить, что при хорошей организационной структуре число таких звеньев остается примерно равным для каждого сотрудника и подразделения. Неоднородность состава может возникнуть тогда, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы. При этом прозрачность управления уже затруднительна.

Отсутствие дублирования функций.

Некоторые предприятия содержат в штатном расписании должности, дублирующие функции управления и контроля высших руководителей. Крайне важно своевременно выявить такие должности и при необходимости сократить их или вменить лицам, которые их занимают, иные функции, четко оговорив ответственность.

Оптимальное количество управляющего персонала.

Сотрудники фирмы работают, основываясь на тех производственных задачах, которые перед ними ставят. Эти задачи направлены на увеличение прибыли. При этом основная цель руководства – анализировать, управлять и контролировать. То есть фирма должна иметь опору в виде такой организационной структуры, которая содержит необходимое для эффективного ведения бизнеса количество администраторов. Считается, что количество начальствующего состава не должно превышать 30% от числа всех сотрудников производства.

Изменение организационной структуры

Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса. Иначе вы рискуете создать структурные системные конфликты, которые будут сопряжены с «кривыми» бизнес-процессами и будут оттягивать ресурсы, необходимые на проведение запланированных изменений.

Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии. Для оптимизации организационной структуры нужно:

1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны.

2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).

3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев.

4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.

5. Оценить, насколько тот вариант, который вы выбрали, отвечает целям и «расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.

6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том числе).

7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на:

  • экономическую целесообразность;
  • соответствие коммерческим возможностям и потребностям;
  • соблюдение норм управляемости;
  • возможности беспрепятственной передачи информации;
  • возможности взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов). 
Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль