Управление филиалами компании: проблемы и решения

407
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Чтобы сделать управление филиалами более устойчивым и эффективным, следует сформировать оптимальную структуру компании и подобрать самую эффективную модель управления удаленными подразделениями. Бесспорно, в рамках менеджмента разработано много различных технологий и направлений, но, не установив основные принципы, довольно трудно создать систему управления филиалами, проявляющую достаточную эффективность независимо от удаленности подразделения от центра.

Как организовать управление филиалами: пошаговая инструкция

Шаг 1.Ищем регионального руководителя

Подбор руководящего состава в отдаленном от города районе можно возложить на менеджера по персоналу, региональное кадровое агентство, либо разместив вакансию в средствах массовой информации и Интернете.

Следует искать людей, обладающих определенными знаниями и навыками, требуемыми для данной должности. Это позволит быстро настроить эффективное управление деятельностью филиала. Но не следует упираться в знания данной конкретной области деятельности, в рамках которой существует компания.

Кадровое агентство либо менеджер по персоналу может осуществить первичный отбор кандидатов, проанализировав опыт работы и проверив рекомендации. За генеральным директором остается окончательное решение по кандидатуре, которое он принимает на основании представленных данных и собеседования.

Шаг 2.Вводим руководителя филиала в курс дела

В связи с отдаленностью филиала от центрального офиса, накладывающей свой отпечаток на особенности управления, необходимо наличие полного комплекса информации о компании у руководителя представительства: данных о продукции, принятых бизнес-процессах, персонале центрального офиса.

Кроме этого, существуют 2 схемы введения управляющего филиалом в курс дела.

1.Организация представительства недалеко от центрального офиса (новый руководитель подразделения посещает головной офис).

2.Организация представительства в отдаленном регионе.

Управление филиалами компании: проблемы и решения

Шаг 3.Управляем филиалами и контролируем работу руководителей региональных офисов

На начальном этапе работы (несколько месяцев) необходимо пристально следить за управлением филиалами компании. Далее возможно использовать устоявшиеся схемы работы, с меньшей периодичностью, но также внимательно осуществлять контроль.

Региональный представитель обладает определенной автономностью, и постоянно его контролировать невозможно. В связи с этим может сложиться ситуация, что он просто показывает плановые показатели, не пытаясь достичь большего. Таким образом, кроме внешнего контроля, желательно применять дополнительные стимулы для повышения заинтересованности в работе.

Шаг 4.Организовываем информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия — сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы.

Виды управления филиалами

Управление филиалами компании можно подразделить на два вида: централизованное и децентрализованное. Такое разделение несколько условно, т.к. по большей мере решения принимаются центром, и лишь часть решений – филиалом. Следует решить, какая именно доля решений отводится центру, а какая передается в регионы.

Чаще всего централизации отдаются решения, на которые у представительства недостаточно времени, данных, человеческих ресурсов, профессионализма. Также может просто отсутствовать мотивация, либо её не хватает.

Децентрализации подвергаются все решения, не указанные ранее. Помимо прочего, централизации подвергаются решения, способствующие экономии средств (к примеру, централизация закупок). Тем не менее, в случае централизации закупок, следует иметь ввиду снижение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения, то есть выявления того, можно ли децентрализовать принятие решения. Для этого рассчитайте степень соответствия утверждениям, приведенным ниже (по шкале от 0 до 100%):

1.Подразделение обладает всеобъемлющей достоверной информацией для принятия решения (задачи, показатели оценки качества решения, входящие данные, требуемые для принятия решения).

2.У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, навыки, умения и опыт.

3.Предполагаемые последствия решения имеют одинаковую ценность как для руководителя филиала, так и для руководителя центра (оценка их работы производится по сходным параметрам, система стимулирования аналогична).

4.Руководитель филиалом обладает необходимым временем для принятия решения (срочные решения могут исходить из головного офиса).

Чем выше процент соответствия, тем больше шансов передать данные решения либо функции в регионы, не утратив эффективности управления. Помимо этого, цифра потенциала по указанным четырём пунктам демонстрирует, в каком направлении двигаться для децентрализации решения либо функции.

Изначально все аспекты, которые оказывают воздействие на децентрализованное принятие решений, такие как миссия, стратегия, видение, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение и, непременно, годовой план и бюджет, следует создавать и утверждать при непосредственном участии руководителя и работников филиала.

Управление филиалами компании: проблемы и решения

Структура управления филиалами

Грамотно сформированная структура является залогом успеха компаний, обладающих сетью удаленных подразделений. Иногда компании вынуждены изменять модель управления под влиянием веяний динамично развивающегося отечественного рынка. Важно установить наиболее подходящую структуру для данного времени и сферы бизнеса, которая будет способствовать максимальному развитию. Также важно отслеживать потребность реформирования схемы управления.

В рамках менеджмента принято выделять следующие виды оргструктур:

  • линейно-функциональную;
  • дивизиональную;
  • матричную.

Каждый вид обладает своими достоинствами и недостатками и показывает хорошие результаты при соответствии характеристикам бизнеса и стратегии предприятия. Детально ознакомимся с моделями.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура компании с развитой сетью филиалов обычно представлена в следующем виде (рис. 1). В центральном офисе существует отдел, осуществляющий управление деятельностью филиалов. Любой менеджер отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений.

Управление филиалами компании: проблемы и решения

Руководителям региональных филиалов (рис. 2) обычно не дают больших полномочий: они собирают предложения подчиненных подразделений и воплощают их в жизнь посредством других отделов центрального офиса. Подобная организационная структура наиболее приемлема на начальном этапе экспансии компании в регионы, когда появляются только первые филиалы. При росте числа филиалов эффективность линейно-функциональной структуры снижается: снижается скорость реакции на запросы филиалов, инновации почти не используются, утрачивается мобильность филиалов, что имеет огромное значение для высококонкурентного рынка.

При этом такая модель управления подходит компаниям с небольшим ассортиментом товара. В таком случае перечень проблем, решаемых филиалами, и система продаж имеют некоторую схожесть и не нуждаются в использовании разных подходов. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом впишется в компанию с начальной стадией развития региональной сети.

Управление филиалами компании: проблемы и решения

Такую схему управления филиалами больше применяют организации, придерживающиеся стратегии лидерства, обеспечивающегося низкой ценой. Наилучшая линейно-функциональная структура опирается на принципы рациональности и экономичности; отличается сильной, централизованной властью, формальной системой отчетов, серьезным контролем и приоритетом вертикальных связей.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура (рис. 3) предпочтительна при выходе организации на принципиально новые рынки. Подразумевается не географическое расширение, а иные товарные и продуктовые рынки. Недавно ключевой отечественный оператор сотовой связи принял подобную форму управления. Главным принципом выделения выступила специфика рынков. Для московского сложившегося рынка целью явилось увеличение лояльности клиентов и рост объема продаж (посредством увеличения голосового трафика и привнесения новых услуг). Деятельность в регионах была направлена на увеличение абонентской сети либо проникновение на рынок. Согласно заявленным направлениям, были созданы 2 дивизиона: московский и региональный.

Управление филиалами компании: проблемы и решения

В случае применения подобной структуры формируется «мини-головной» офис в дивизионах, соответственно возрастают расходы на управленческий персонал и возможно увеличение затрат на дублирование региональных программ. В то же время подобная схема управления филиалами предполагает некую автономность директоров дивизионов и соответствующее делегирование принятия решений по многим аспектам. Сужение спектра передаваемых полномочий является характерной ошибкой при формировании данной структуры.

Многие предприятия, попавшие в список Fortune 500, отличаются дивизиональной структурой управления. Многие серьезные игроки рынка применяют данную схему управления при развитии региональных филиалов. Кроме этого, она прекрасно подходит для организаций, предоставляющих значительный ассортимент товара. Главным преимуществом дивизиональной структуры выступает децентрализация управления, в результате чего повышается его гибкость. Минусом схемы является снижение экономии на масштабах, свойственное функциональной структуре: каждый дивизиональный офис создает собственный аппарат управления и свои программы продвижения. Чаще всего основой дивизионов выступают самые надежные филиалы с хорошим руководством и прекрасными показателями развития.

Матричная структура

Ряд организаций применяет матричную структуру управления региональными филиалами (рис. 4). Подобная форма организации не свойственна отечественным компаниям, формирующим собственную сеть филиалов.

Управление филиалами компании: проблемы и решения

Основной причиной низкой популярности данной схемы является двоевластие, свойственное матричной структуре. Двоевластие негативно отражается на персонале компании и, учитывая исторические особенности России, с трудом приживается в нашей стране.

В данной структуре каждый сотрудник филиала подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю определенного функционального подразделения центрального офиса. Эффективность подобной схемы возможна при четком закреплении в регламенте уровней взаимодействия каждого работника в процессе решения рабочих задач. Центральному офису следует следить за улучшением навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций и организовывать программы командообразования посредством тренингов для всего персонала, включая филиалы.

Преимуществом матричной структуры является возможность контроля загрузки специалистов и существенная гибкость реагирования на колебания местного рынка. Чаще всего ответственность за результаты работы филиала возложена на руководителя, способного принимать решения в подчиненном ему филиале. Опираясь на практический опыт, можно сказать, что матричная структура управления больше подходит сфере услуг и средним по размеру предприятиям.

Существует определенная закономерность: руководители организаций, применяющих эту модель управления, обычно представляют собой харизматическую личность и много энергии отдают на сохранение баланса власти внутри предприятия. Это является важным моментом в структуре, «узаконивающей конфликты».

5 советов, как контролировать работу удаленных сотрудников

Совет 1.Возложите управление филиалом на продавца-администратора

Для успешного развития филиала ему обязательно необходим грамотный руководитель. Подобрав на это место грамотного профессионального специалиста, способного самостоятельно двигаться к целям компании, успех не заставит себя ждать. Чем отличается такой работник? Это человек, способный решить любую сложную ситуацию в продажах и одновременно с этим показывающий грамотное управление компанией и персоналом.

Безусловно, возникает противоречие, ведь сейлзы обычно являются плохими управленцами, неусидчивы, не способны к планированию и анализу, т.е. не обладают качествами успешного руководителя. В то же время «чистый администратор», прекрасно себя проявляющий в управлении и контроле, не способен эффективно осуществлять продажи и переговоры.

Секрет заключается в 2-х компонентах человека: личности и навыках. Личность стабильна и мало подвержена трансформации, а на навыки можно влиять. Вылепить из продавца успешного руководителя гораздо проще, чем из администратора-бюрократа сформировать эффективного продавца. Наилучшей главой удаленного филиала способен являться лишь продавец-администратор. Подобная совокупность навыков у одного человека непременно приведет к успеху.

Совет 2.Контроль имеет наивысшую степень важности в системе работы с филиалами

Только то, что вы способны контролировать, можно возложить на подчиненных. Что включается в понятие «контроль продаж»?

Владельцы постоянно отслеживают объем выручки, валовую прибыль и иные показатели. Помимо этого, контроль включает в себя способность наладить работу так, чтобы филиал регулярно выполнял установленный план продаж. Данную функцию осуществляете вы. Избегать ответственности за продажи и предоставить филиалу «свободу» - подобное управление не приведет ни к чему хорошему.

Контроль продаж — это:

  • цифры;
  • система работы (технология);
  • умение продавать.

Это 3 главных параметра, которые нуждаются в обязательном контроле, как бы это сложно не оказалось. Перечень показателей для контроля обусловливается особенностями бизнеса. Следите за объемом продаж, валовой прибылью, процентом наценки, просроченной дебиторской задолженностью, числом встреч, звонков и т.д. Применяйте все возможности CRM.

Совет 3.Не попадайте в зависимость от удаленных сотрудников

Анализируя удаленные продажи и систему взаимодействия с филиалами, наделите управляющую организацию широким спектром функций. Существование центрального офиса при наличии 3-х и более филиалов является важной необходимостью. И пусть это лишь 3 сотрудника под вашим руководством, но быть они должны. Помимо этого, следует создать команду либо отдел, отвечающий за стратегию, контроль и деятельность сети филиалов.

Старайтесь выполнять удаленно максимальное количество функций: подавайте отчетность, делайте звонки по заявкам, планируйте маршруты доставки, изучайте удовлетворенность покупателей. Это позволит устранить зависимость от удаленных сотрудников. Любое их нарушение не будет вести к катастрофическим последствиям.

Совет 4.Выполняйте функции ревизора

Ревизия — первое дело в системе работы с филиалами. На самом деле, многие сотрудники хорошо относятся к проверкам, идущим на пользу. Для этого необходимо так организовать ревизию, чтобы она стала понятной и ожидаемой. Тогда страх перед ней улетучится, и работники покажут свои достижения. Введите соревнование между филиалами по показателям, учитываемым при ревизии, и тогда у сотрудников филиалов проснется дух соперничества и жажда победы. Следует помнить, что цель подобной ревизии – не выявить нарушения, а стимулировать достижение определенных показателей и соблюдение стандартов.

В ходе ревизии могут проверяться любые показатели: документы, внешний вид персонала, кассовая дисциплина, присутствие маркетинговых материалов, показатели счетчиков на транспорте, удовлетворенность клиентов, количество и качество встреч с заказчиками и т.п. Желаете добиться успеха филиала - разработайте чек-листы по всем направлениям и выполняйте регулярные проверки.

Совет 5.Соблюдайте партнерство в отношениях

Деятельность в маленькой компании обладает своей спецификой, когда команда является единым целым, а часто и друзьями. Подобный климат комфортен для владельца. Он может обратиться к любому сотруднику, поговорить с ним, улыбнуться, хлопнуть по плечу, и работа закипит.

Управление филиалами предприятия и общение с удаленными сотрудниками нельзя строить на дружбе. Для управления сотрудниками важно четко отслеживать состояние и настроение персонала. При удаленном руководстве такой возможности нет. Мы видим работников 1 раз в 3 месяца и не можем четко дифференцировать их состояние по внешним проявлениям. В связи с этим, для удаленных работников следует разработать определенную систему мотивации, дающую высокую оплату за значительные достижения. Понятная система работы и соблюдение имеющихся норм будут вести сотрудника к успеху. Но следует помнить, что вы не друзья. Сотрудник делает свое дело согласно правилам — вы принимаете, контролируете и оплачиваете. При нарушении данного баланса можно потерять управление и, в результате, потерять филиал.

В ситуации развития удаленных продаж следует установить свои правила игры. В противном случае, сотрудники сами сформируют правила, и вам придется следовать им.

Какие существуют проблемы управления филиалами

Бурно развивающиеся предприятия с большой разветвленной филиальной сетью обязательно встречают трудности в управлении отдаленными подразделениями. Географически разрозненные подразделения, не связанные друг с другом, вызывают широкий спектр проблем.

Аспекты, оказывающие влияние на эффективность управления филиалом:

  1. Нехватка данных о ситуации в удаленном подразделении.
  2. Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Является результатом плохой информированности: быстрее самому решить нестандартную ситуацию на месте, чем проходить этапы принятой схемы взаимодействия с удаленным руководством.
  3. Сложность контроля персонала и формирования бизнес-процессов.

Методы воздействия управляющих дистанционными подразделениями практически совпадают с методами руководителей, имеющих сотрудников «под рукой». Но способы использования данных методов различны. Частично это объясняется тем, что многие трудности проще скорректировать при очном управлении, т.к. управляющий менеджер имеет полный комплект информации.

Совершенствование управления филиалами с помощью автоматизации и централизации

Оценивая работу удаленных подразделений, осуществляется анализ структуры балансов филиалов и их финансовых показателей, определяется качество и состав клиентской базы филиалов и особенности её развития. В процессе принятия управленческих решений принимается в расчет кадровый состав филиала и его квалификация. Обычно, подобные данные приводятся в управленческой отчетности филиала, сформированной в соответствии с заранее установленной формой. В то же время многие управленцы попадали в ситуацию, когда такая важная для работы информация поступает слишком поздно либо с ненадлежащим качеством и содержанием управленческой отчетности. Кроме того, при формировании отчетов в филиалах зачастую допускаются случайные ошибки либо преднамеренное искажение показателей управленческой отчетности.

Для преодоления данной проблемы в центральном офисе следует как анализировать данные о работе филиалов, так и подготавливать их, предоставив филиалам исключительно выполнение решений головного офиса и подачу первичных данных о выполненных операциях.

Можно повысить оперативность принятия управленческих решений при централизованном управлении бизнесом филиалов. Тогда качество решений будет значительно выше, поскольку они будут опираться на реальные данные о работе филиалов.

Современные информационные технологии дают возможность получить максимальное качество и минимальную себестоимость работ в случае централизованного управления филиалами. Подобные технологии опираются на применение корпоративного хранилища данных и системы автоматизированного каждодневного сбора из филиалов первичных данных о выполненных операциях. Они позволяют сформировать из отдельных «операционных дней» филиалов единый «операционный день» предприятия и устраняют устаревшие малоэффективные методы сбора данных: использование бумажных отчетов и факсов, пересылка готовых отчетов с помощью электронной почты.

Централизованное управление филиалами можно наладить, соблюдая ряд условий:

1.Принять одинаковые для всех филиалов правила работы. С этой целью следует сформировать в головном офисе централизованное ведение нормативно-справочной информации. Прежде всего, следует выполнить создание и сохранение в актуальном состоянии плана счетов всех филиалов (прописать для филиалов правила открытия счетов и осуществления проводок). Далее определяем правила классификации заказчиков, видов кредитов, групп риска и пр. Все это будет применяться филиалами при оформлении документов операции. Также значимым будет ведение справочников видов валют, ценных бумаг, курсов и котировок, что потребуется для осуществления операций. Указанная централизованно закрепленная информация поступает дальше в филиалы.

2.Каждый день аккумулировать полную информацию о работе филиалов. Филиалы на основании созданной и предоставленной сверху нормативно-справочной информации осуществляют свою деятельность. С определенной частотой, не менее раза в сутки, они направляют первичную информацию о своих операциях в центральный офис. Сюда относятся: новые договоры, карточки клиентов и лицевых счетов, документы по платежам, проводки и пр. В результате формируются данные о работе филиалов. Такой процесс, аналогично передаче в филиалы нормативно-справочной информации, следует выполнять в автоматическом режиме.

3.Осуществлять контроль исполнения правил деятельности каждый день. Ежедневный контроль соблюдения правил при наличии хранилища данных организации не представляет особых трудностей, т.к. выполняется автоматический контроль содержания и целостности поступающей из филиалов информации. Также выполняется бухгалтерский контроль открытия счетов, осуществления проводок и анализируется баланс, нормативы и лимиты. В случае выявления ошибок в деятельности филиалов система своевременно указывает на них ответственным сотрудникам головного офиса. В результате они доводят информацию о имеющихся нарушениях в филиал с целью исправления их до окончания рабочего дня. Данный процесс повседневного контроля можно осуществлять наиболее результативно, если использовать специальные методики и автоматические процедуры.

4.Постоянно осуществлять оценку работы филиалов. Менеджерам предприятия, осуществляющим управление функционированием филиалов, следует сопоставлять данные текущего периода деятельности филиалов с предыдущими, отслеживая изменения по филиалу в положительную либо отрицательную сторону за указанный период. Также можно сопоставлять итоги деятельности филиалов между собой, присваивая им места в зависимости от показателей деятельности. Имея все нужные данные, аналитические методики и специализированные OLAP-средства, анализ работы филиалов можно выполнять с любой частотой и для любых параметров, что значительно повышает эффективность управления.

Использование технологии централизованного управления филиалами с применением хранилища данных компании повышает общий технологический уровень взаимодействия главной конторы с филиалами, уменьшает зависимость компании от сотрудников. Технология централизованного управления филиалами позволяет «видеть филиалы как под микроскопом».

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль