Новый продукт за пять дней: спринт-методика от Google

764
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

В Google для разработки новых продуктов создали особую спринт-методику. С ее помощью вы протестируете любую идею или продукт всего за пять дней.

Соберите спринт-команду

В первую очередь выберите лидера. Эта функция подойдет Генеральному Директору, вице-президенту или главному менеджеру по продукту. Всю неделю спринта лидер проводит вместе с командой. Идеальная численность команды — семь человек. При большем количестве сотрудникам будет сложно прийти к единому мнению, а при меньшем вы сгенерируете мало идей.

Включите в команду директора по развитию, руководителя клиентской службы или специалиста по продажам, инженера, разработчика, дизайнера, менеджера по производству. Назначьте модератора, который будет организовывать процесс совещаний, подводить итоги и останавливать не в меру затянувшиеся споры.

Подготовьте помещение

Проследите, чтобы в зале для совещаний были две маркерные доски: на одной вы будете визуализировать идеи, а на другой — фиксировать предварительные результаты и отслеживать динамику. Запаситесь бумагой, цветными стикерами и маркерами. Позаботьтесь, чтобы на время спринта другие сотрудники не имели доступа в помещение, иначе однажды вы обнаружите, что плоды вашего коллективного творчества кто-то стер. Лучше всего каждый вечер запирать зал для совещаний на ключ.

Новый продукт за пять дней: спринт-методика от Google

Отложите все дела на потом

Назначьте временной интервал, который вы посвятите только спринту, не отвлекаясь на другие дела: встречи, письма, телефонные звонки и пр. Авторы книги предлагают такой режим: активная работа с 10:00 до 14:00, потом один час на обед и снова работа с 15:00 до 17:00.

Все члены команды должны находиться в одном месте с понедельника по четверг с 10:00 до 17:00, а в пятницу (день «полевых испытаний») даже раньше — с 9:00.

Не растягивайте спринт больше чем на пять рабочих дней. Увеличением его длительности вы не добьетесь большей продуктивности. Выходные собьют рабочий настрой. Всеми силами старайтесь завершить спринт к вечеру пятницы.

Приступите к спринту

Следуйте расписанию на протяжении следующих пяти дней.

Понедельник. Первый день посвятите планированию. Попытайтесь заглянуть в будущее и представить, каким должен быть конечный результат: идея или продукт. Распишите до мелочей концепцию проекта, как он вписывается в цели компании:

  • Почему вы занимаетесь этим проектом?
  • Где хотите оказаться через год, через пять лет?
  • Представьте, что проект обернулся провалом. Что не так оказалось с вашей целью?
  • Сформулируйте альтернативный вариант цели с учетом гипотетического провала.
  • Составьте целый ряд предположений, пока не исчерпаете все худшие варианты развития событий.
  • Придумайте для каждой гипотезы способы выхода из затруднений.

Все, что вы записали в предыдущих пунктах, изобразите на доске в виде схемы. Составьте черновой вариант схемы, которая проиллюстрирует идеальный рабочий процесс, когда идея или продукт уже запущены. Остаток понедельника посвятите общению с экспертами, которые помогут вам лучше представить конечный вариант и укажут на несоответствия между задумкой и техническими возможностями. В качестве экспертов подойдут старожилы компании из отдела разработки или приглашенные компетентные лица. Запишите на доске ключевые замечания — ошибки на данном этапе могут свести на нет все усилия.

Вторник. Второй день спринта посвятите проработке новых идей и решений. Попросите команду подготовить трехминутную презентацию. Пусть они накануне вечером составят список идей или продуктов, которые произвели на рынке Вау!-эффект. Во вторник каждый член команды зачитывает список и рассказывает, почему эти примеры вдохновляют, что из них можно почерпнуть полезного для вашего проекта. Это могут быть не только отдельные продукты, но и истории успеха, результаты исследований. Выделите 10—20 наиболее удачных примеров и запишите их на доске.

Затем попросите коллег изобразить на бумаге их видение готового продукта в восьми разных вариантах. Схематично, в виде простейших рисунков: карта будущего сайта, расположение кнопок на новом гаджете, схемы привлечения клиентов — в зависимости от решаемой задачи. Лидер группы рисует вместе с остальными.

Уже на этом этапе начните искать добровольцев, которые протестируют идею в «полевых условиях» в пятницу. Можно дать объявление в интернете примерно такого содержания: «Приглашаем добровольцев для тестирования нового продукта. В пятницу 8 августа по адресу… Вознаграждение — 500 руб. Для участия заполните анкету по ссылке…» Вам нужно найти всего пять добровольцев. Вы можете привлечь больше людей, но это никак не повлияет на эффективность тестов, а лишь добавит объем работы. Интервью с пятым пользователем уже не дает новой информации, а только подтверждает закономерности.

Среда. Третий день спринта уйдет на просмотр и отсев рисунков. Задача команды — проголосовать и оставить максимум два лучших варианта для последующих тестов в «полевых условиях». Чтобы обсуждение не превратилось в противостояние, разбейте процесс на пять этапов:

Для начала устройте что-то вроде картинной галереи: развесьте на стенах наброски так, чтобы их было видно всем участникам группы.

Затем в течение получаса изучайте предложенные решения. Соблюдайте тишину, чтобы не мешать друг другу. К рисункам можно подходить ближе, но обсуждать их между собой нельзя.

На следующем этапе попросите каждого участника отметить цветным стикером элементы на рисунках, которые показались интересными и перспективными. Руководитель голосует после того, как все участники наклеят свои стикеры.

Обсудите элементы, которые собрали наибольшее число лайков. Отметьте, что хорошо, что плохо. На каждый элемент отведите не более трех минут. Выводы запишите.

Наконец, проведите финальное голосование. Напомните команде долгосрочную цель проекта. Какой набросок отвечает этой цели? Каждый сотрудник голосует одним стикером за один рисунок. Последним голосует руководитель. Рисунок-победитель и станет прототипом будущего продукта.

Вторую половину среды посвятите составлению подробного описания, как будет выглядеть взаимодействие клиента с продуктом. Должен получиться иллюстрированный рассказ о том, как прототип будет работать в реальности. Нарисуйте на маркерной доске сетку из 15 пустых квадратов, каждый размером с лист бумаги А4. Заполняйте клетки слева направо, сверху вниз. Первая клетка — первый момент взаимодействия клиента с Вашим продуктом (полка магазина, салон самолета, главная страница сайта), далее по порядку. Что делает клиент, куда он следует? Не страшно, если при заполнении клеток будут пробелы. Вы вернетесь к ним позднее, когда сформируется общая картина. Последний квадрат — конечная цель: покупка товара, привлечение нового пользователя, подписка и т. д.

Четверг. Четвертый день посвятите воплощению прототипа. Ваша задача — сделать версию, которую завтра протестируют добровольцы. Команде не нужно создавать полноценную рабочую модель. Реакцию потенциальных потребителей можно исследовать и на демоверсии.

Напишите сценарий, а члены спринт-команды пусть исполнят роли актеров — если речь идет об услуге.

Измените помещение наподобие того, как делают декорации, чтобы создать нужную атмосферу и интерьер — если речь идет о помещении (офлайн-магазин, отель, аптека, частная школа).

Внесите изменения в существующий гаджет или используйте 3D-принтер — если речь идет об устройстве.

Затем распределите роли среди членов команды. Так, двое создателей займутся изготовлением отдельных компонентов прототипа: скриншотов, веб-страниц, деталей гаджета. На эту роль подойдут дизайнеры и инженеры. А вот для сборки достаточно одного человека. Он будет отвечать за сборку готового прототипа из деталей, которые ему передают, и за единую стилистику элементов. Эту задачу тоже поручите дизайнеру или инженеру. Обязательно нужен хотя бы один автор текстов. Если команда работает в сфере высоких технологий или научных исследований, то его роль — самая важная. Ведь автору предстоит словесно описать прототип. С этой задачей лучше всего справится менеджер по продукту. С ролью управляющего справится любой участник. Он должен будет следить за изготовлением прототипа, собирать графические элементы, прочесывать библиотеки и базы данных. Наконец, вам понадобится интервьюер. Это сотрудник, который продемонстрирует прототип в пятницу и опросит потребителей. Главная задача интервьюера на четверг — составить анкету.

Пятница. В последний день спринта команда организует демонстрацию прототипа и интервью с потенциальными потребителями. Презентацию проводит один интервьюер, остальная спринт-команда по видеосвязи наблюдает за происходящим из комнаты для совещаний и отмечает для себя эмоциональные реакции людей. Позвольте добровольцам поближе познакомиться с прототипом: потрогать устройство, пощелкать страницы сайта. К моменту третьего или четвертого интервью Вы нащупаете болевые точки проекта, о которых упоминают все потребители. На этом этапе участники спринта, наблюдающие за опросом, делают пометки на маркерной доске. В таблицу под именем каждого добровольца записываются его замечания: красным маркером — негативные, зеленым — положительные, черным — нейтральные. Теперь у вас на руках модель будущего продукта, которую осталось доработать, протестировать еще раз и запустить в производство.

Как сформулировать конечный результат

Мы занимаемся созданием робототехники, потому что это перспективная отрасль на ближайшее десятилетие.

Мы хотим через пять лет оснастить все гостиницы города роботами-дворецкими и заработать на этом 400 млн руб.

Если проект робота-дворецкого окажется несостоятельным, компания потеряет 50 млн руб. Это будет означать, что продукт не заинтересовал потребителей, не отвечает требованиям времени или рынка. Или он недостаточно технологичен, выдает «баги» или устарел еще в процессе разработки.        

Другой вариант – он не вызывает доверия как инвестиция. Наконец, он непривлекательно выглядит или стоит слишком дорого.

Как будем выходить из проблемной ситуации? Возможные варианты: тестировать сразу несколько прототипов; выпускать обновления гаджета; предоставлять клиентам возможность в течение определенного времени тестировать продукт перед покупкой; искать дополнительные средства через инвесторов; пересматривать ценовую политику; менять структуру продаж.

Еще три совета, как провести спринт

1. Запретите брать на совещания гаджеты. Мобильники и ноутбуки должны остаться в кабинетах, на рабочих столах. Трели почты и смс-сообщений отвлекут сотрудников от мозгового штурма. Один взгляд на экран — и человек перестает воспринимать происходящее, становится бесполезным для команды.                                                              

2. Помните о приоритетах. Если отложить дела у вас не получается, освободите под спринт три ключевых дня: понедельник — чтобы дать свое видение проблемы и назначить контрольные точки, среду — чтобы выбрать идею для тестирования, пятницу — чтобы оценить реакцию потребителей на прототип.                                               

3. Сохраните наброски. Те рисунки, которые не прошли голосование в среду, отложите на будущее. Возможно, идеи из них вы используете позднее для создания дополнительных прототипов. Авторы книги советуют сохранять рабочие записи, сделанные во время спринта, и периодически к ним возвращаться.

По материалам книги Джейк Кнапп, Брейден Ковитц и Джон Зерацки. Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. М.: Альпина Паблишер, 2017. — 368 с.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль