Стратегическое управление организацией: будьте всегда в курсе возникающих проблем

Чтобы понять, в чем заключается смысл стратегического управления предприятием, стоит ответить на следующие вопросы.

1. Какая ситуация складывается в организации на данный момент?
2. Какого уровня развития планируется достичь спустя определенные промежутки времени (3, 6, 12 месяцев)?
3. Какие шаги стоит предпринять для достижения поставленных целей?

Для ответа на первый вопрос нужно изучить данные о производственном процессе, что поможет провести анализ условий развития организации на предыдущем и нынешнем этапах деятельности, а также спрогнозировать возможные варианты развития на будущее.

Следующий вопрос связан с постановкой целей работы компании на последующие периоды. Что касается третьего вопроса, то он тесно соотносится с воплощением в жизнь выбранной стратегической программы действий. В результате этих мероприятий можно внести поправки в предшествующие периоды.

Самыми главными компонентами деятельности на третьем этапе являются ресурсы, находящиеся в прямом доступе, система руководства и структура предприятия, а также служащие, которым предстоит претворять в жизнь выбранную стратегию.

• Стратегическое планирование на предприятии: основные этапы и методы

Стратегическое и оперативное управление организацией: в чем разница

Дать точную трактовку стратегическому или производственному управлению организацией на данный момент невозможно, поскольку ее просто нет. Говоря об этих программах, следует рассматривать их специфические черты, отличающие один вид управления от другого. Вместе с этим стратегическое и оперативное управление организацией тесно связаны между собой. Для того чтобы лучше понять их сущность, необходимо провести сравнительный анализ систем управления по определенным характеристикам.

Проанализировав эти данные, можно сделать выводы, что обозначенные виды управления организацией тесно связаны между собой. Принято считать, что стратегическое управление более глобальное, а оперативное является его этапом. Сочетание этих видов гарантирует предприятию гармоничное развитие.   

5 принципов системы стратегического управления организацией

1. Научность. Этот принцип необходимо сочетать с творческим подходом. Процесс управления требует от управленца креативности и всесторонних знаний. Невозможно заранее просчитать все возможные изменения на рынке, а потому важно уметь быстро находить требуемые решения и применять индивидуальный подход к каждой ситуации. 
2. Целенаправленность. Этот принцип реализуется через постоянное наличие основополагающей цели, на достижение которой направлена деятельность предприятия.
3. Гибкость предусматривает возможность внесения поправок в разработанный план действий, как только изменится ситуация на рынке или во внешней околофункциональной среде.
4. Единство стратегических программ и задач. Деятельность предприятия во всех сферах должна быть согласованной и скоординированной. Более того, для гармоничного развития компании важно устанавливать тесную связь между стратегической работой всех филиалов организации.
5. Создание условий, в которых возможно воплотить в жизнь выработанную стратегию. Мало создать программу, нужно подготовить условия для ее реализации, а именно: сформировать сплоченную организационную структуру, действенную систему поощрений, усилить результативность системы руководства.

Стратегическое управление организацией: 3 уровня

Разработка стратегий в компании может происходить несколькими способами: синхронно либо поэтапно на разных уровнях. Для примера стоит рассмотреть этот процесс на каждом из трех уровней.

Уровень № 1. Корпоративная стратегия. Характеризует деятельность всей компании, в том числе ее филиалов, и направления развития, создавая представление о фирме как едином механизме. На этом этапе можно узнать, в какой именно сфере и каким образом работает предприятие. К корпоративной стратегии можно причислить открытие новых филиалов, освоение новой сферы деятельности, объединение нескольких структурных подразделений.

Властные полномочия на корпоративном уровне стратегического управления организацией находятся у руководящего звена, которое вправе принимать значимые решения по выбору политики развития. Также в функционале этих руководящих лиц находятся определение целей и задач, выбор направлений работы, распределение ресурсов и разработка стратегий. Стратегическое управление организацией на этом уровне охватывает в том числе денежную сферу и организационную систему. Цели стратегического управления предприятием на корпоративном уровне могут варьировать и быть направлены, к примеру, на открытие филиалов за границей или в оффшорных зонах.

Уровень № 2. Стратегия предприятия. Самым важным на этом этапе есть понимание того, кто является главным конкурентом и какими способами можно добиться успеха в борьбе с ним. По этой причине данную стратегию управления организацией обычно называют конкурентной либо деловой. На персональном уровне стратегия предприятия представлена начальниками филиалов и сотрудниками, в этих филиалах работающими. Задача администраторов заключается в обработке данных относительно тенденций развития предприятия, которые предоставляют им с корпоративного уровня по направлениям коллективной и личностной деятельности.

Самыми распространенными вопросами в области этой стратегии являются следующие.

1. Необходимо ли производить товары, сходные с теми, что производят конкурирующие фирмы?
2. Каким образом и как сильно стоит проводить модернизацию всей организации и используемого ею оборудования?
3. Из каких источников и каким способом будут привлечены инвестиции и иные денежные средства в бизнес?
4. Стоит ли генерировать накопления из числа неперенаправленного финансового потока на перспективу?
5. Насколько важно для предприятия занимать лидирующие позиции в области технологий?

Цели стратегического управления на данном уровне направлены на повышение конкурентоспособности фирмы. В рамках достижения целей предусматриваются расширение ассортимента товаров и услуг, формирование маркетинговой и аналитической служб и прочее.

Уровень № 3. Функциональная стратегия. В основе этой стратегии лежит вопрос о взаимосвязи и взаимовлиянии отдельных процессов на деятельность всего предприятия в целом. Каждый, кто занимается реализацией стратегий на местах, несет ответственность за их развитие в соответствии с поставленными целями и задачами, разработанными на предыдущих уровнях. Данные для формирования стратегии, процессе ее реализации и результативности поступают из финансового отдела.

В целом на оперативном уровне разрабатываются основания и способы достижения поставленных целей. К ним относятся, например, распоряжение автоматизировать операционный процесс или ввести систему работы в условиях мультизадачности.

Основные этапы стратегического управления организацией

Этап № 1. Определение сферы деятельности организации

На этом этапе происходят:

• выявление удовлетворяемого спроса;
• изучение клиентов;
• разработка путей удовлетворения спроса со стороны определенных клиентов.

Таким образом, сущность процесса заключается в поиске ответа на вопросы о том, кто ваш клиент, что ему необходимо и каким способом нужно организовать производственный процесс. Лучше разобраться в этом можно, обратившись к примеру известных на мировом рынке компаний.

Например, сеть быстрого питания «McDonald`s» определила свою стратегию так: «Предоставление горячей и вкусной еды по доступной цене», а «Polaroid» декларировал свои цели и задачи как «Создание и распространение моментального фото для обеспечения потребности респектабельных семей в хороших воспоминаниях и теплых эмоциях».

Главная цель предприятия должна быть представлена словесной формулировкой о сфере и направлениях деятельности компании в контексте значимости для общества с учетом перспективы развития на будущее, при этом максимально точно отражать суть бизнеса. Наиболее точным термином, определяющим всю важность этого процесса, будет «миссия». Именно миссия направлена на выявление сути бизнеса с акцентом на личность клиента, а не на производимую продукцию. Чтобы определить, какова миссия организации, нужно разобраться в том, какие выгоды сулит клиентам более эффективное продвижение фирмы на рынке.

Для наибольшей эффективности словесное описание миссии должно быть похожим на слоган: наполненное энергией, краткое, с выразительными образами, хорошо запоминающееся.

Основное предназначение предприятия влияет также и на общение сотрудников фирмы между собой и за пределами компании. Именно в процессе общения происходят наиболее полное погружение персонала в глубь поставленных задач, осознание администрацией отдаленных во времени целей, распространение информации о деятельности организации среди партнеров и клиентов.

Этап № 2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

Следующим шагом нужно сформулировать цели предприятия на ближайшее и отдаленное будущее (1–2 года в первом случае и от 3 до 5 лет во втором).

Цели компании традиционно формулируются по следующим направлениям.

1. Положение на рынке. В отношении рынка можно поставить цель занять ведущую позицию в какой-либо конкретной сфере, нарастить объем рыночных продаж и др.
2. Инновации. В области предпринимательства постоянно возникают новые технологии, концепции, методы развития. Именно с их внедрением в бизнес связаны инновационные цели. Примерами могут быть расширение ассортимента за счет производства кардинально новой продукции, продвижение своих товаров на другие рынки сбыта, модернизация производства.
3. Производительность. Имеются в виду цели, связанные с оптимизацией производства за счет сокращения затрачиваемых ресурсов.
4. Ресурсы. Выявляется необходимое количество ресурсов для всех направлений деятельности.
5. Прибыльность. Для определения этого вида целей используется числовое обозначение (к примеру, желаемого уровня дохода или окупаемости).
6. Управленческие аспекты. Данный вид целей связан с обеспечением высокорезультативного управления процессами, что является залогом успешного развития всего предприятия.
7. Персонал. В этом аспекте обычно делается упор на обеспечение актуального количества вакансий, достойного уровня заработных плат, разработку системы поощрений и наказаний и пр.
8. Социальная ответственность. В условиях современной действительности важно руководствоваться не только соображениями выгоды, но и традиционными культурно-нравственными нормами.

Разрабатывая цели организации, нужно руководствоваться следующими критериями.

1. Формулировка целей должна быть предельно ясной и соответствующей реалиям.
2. Сроки достижения целей должны быть точно очерчены.
3. Необходимо ставить только реально достижимые цели.
4. Важно учитывать возможные изменения внутренних или внешних условий развития организации, что требует оставлять пространство для маневра, внесения коррективов при постановке целей. Соблюдение этого правила сделает достижение целей возможным практически в любой ситуации.
5. Все цели организации должны быть тесно связаны между собой и способствовать общему эффективному развитию.

К примеру, цель на отдаленную перспективу для фармацевтической компании может звучать так: «Превратиться в крупнейшую фармацевтическую компанию в Европе». А многоотраслевая корпорация из США «General Electric» сформулировала свои цели следующим образом: «Превратиться в наиболее конкурентоспособную компанию во всем мире и оказаться на лидирующих позициях во всех областях деятельности организации».

Для целей на ближайший период развития действуют те же правила, однако определения должны быть более точными, а предписанные действия – более активными, что обусловливается сроками достижения краткосрочных целей, составляющими максимум два года. Все кратковременные цели направлены на достижение единой долгосрочной цели.

Этап № 3. Формулирование стратегии

Разработка стратегии является частью административных полномочий по определению миссии организации и целей на ближайший и отдаленный периоды развития. В результате разработки стратегии создается стратегический план, в котором фиксируются данные о целях компании, сферах ее деятельности, задачах и стратегии развития.

Важно формулировать стратегию как для всей организации в целом, так и для всех ее структурных подразделений в отдельности. Всегда существует несколько путей и методов развития, но задача администратора заключается в том, чтобы из всего многообразия выбрать инновационные и скомпилировать их самым оптимальным способом, благодаря чему стратегическое развитие организации постоянно совершенствуется. В связи с непрерывным развитием общества и экономической сферы процесс модернизации стратегии не имеет конечной точки. Одной из главных характеристик стратегии при этом является сочетание конкретного вектора развития предприятия с предусмотренной возможностью вносить коррективы в случае изменений внешних и/или внутренних обстоятельств.

Этап № 4, 5. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

Данные этапы представлены в совокупности, поскольку очень тесно взаимосвязаны, ведь, когда стратегию начинают применять на практике, возникает необходимость анализировать ее действенность и вносить некоторые изменения. На этих этапах задействован весь персонал организации, каждый сотрудник на своем уровне и в пределах личной компетенции.

В целом процесс стратегического управления организацией движется по спирали, с каждым витком переходя на новый, более совершенный уровень.

Виды стратегического управления организацией

В результате сочетания таких характеристик предприятия, как объем производства, имидж фирмы и ее цели, выделяют три основные разновидности стратегии.

Инновационная стратегия

Данная стратегия предполагает внедрение новейших технологий, способов производства или разновидностей товаров с одновременным созданием нового направления для конкурентной борьбы. Она разрабатывается в индивидуальном порядке и не может быть скопирована конкурирующими фирмами.

Указанная стратегия сочетает в себе технологический и креативно-творческий подходы. Размер организации зависит от внедрения «новинок» в виде товаров или технологий, а также способствует формированию клиентского спроса по новым направлениям. Имидж благоприятствует оптимизации восприятия фирмы и ее продукции клиентами. Поэтому в тех случаях, когда разрабатывается инновационная стратегия, то ее рыночные цели будут связаны с формированием качественно нового предложения для клиентов. Таким образом, успех инновационной стратегии управления организацией зависит от того, получится ли реализовать ранее не применяемые технологии и виды деятельности или внедрить новый, не известный прежде продукт.

Однако в процессе разработки инновационной стратегии управления организацией всегда возникают те или иные трудности внутри компании либо во внешних условиях ее развития. Следует обратить внимание на наиболее часто возникающие проблемы в связи с реализацией инновационной стратегии.

1. Разработка нового продукта и/или пути развития, не похожего на уже существующие.
2. Предлагаемые инновации должны иметь гораздо более широкую сферу применения и приносить большую пользу клиентам.
3. Должна быть предусмотрена возможность для дальнейшей модернизации внедряемых новинок, что позволит стратегии работать и впредь.
4. Следует продолжать разрабатывать такие новшества, которые рассчитаны на удовлетворение массовых потребностей. Это значит, что необходимо продумать возможность разнообразить модели предлагаемого товара в зависимости от возникающего спроса.

Процесс разработки чего-то качественно нового непрост, но тем не менее инновационные технологии и товары периодически возникают и презентуются на рынке как уже действующими, так и вновь появляющимися фирмами. Известны примеры компаний, которые существуют несколько столетий, но остаются конкурентоспособными благодаря постоянному внедрению оптимизированных и модернизированных стратегий.

К инновационному стратегическому управлению стоит прибегнуть тем фирмам, которые претендуют на лидерские позиции на рынке. Реализация инновационных методов противоречива, потому что операционные риски как никогда велики, но и открывающиеся для организации возможности очень масштабны.

Стратегия обновления

Как уже было сказано, при реализации инновационной стратегии существуют серьезные риски, связанные с возможностью совершить ошибку в деле освоения и внедрения новинок. Этот факт обусловливает то, что многие организации идут по другому, но схожему пути развития, а именно – по пути обновления своей действующей стратегии. Нередки случаи, когда компании берут на вооружение стратегии конкурирующих фирм и затем качественно их перерабатывают. Иногда такая деятельность приводит к появлению инновационных технологий.

Выбору стратегии обновления и успешной ее реализации способствуют определенные факторы.

1. Проанализировать и переработать уже имеющийся материал намного проще, нежели создавать все с нуля. В этом случае необходимые механизмы уже действуют.
2. Наиболее предпочтительна та стратегия, которая принесла успех своим разработчикам и зарекомендовала себя на рынке. Ее будут адаптировать и использовать максимально возможное время.
3. Уровень риска для предприятия в случае выбора стратегии обновления несравнимо ниже, чем при внедрении инновационной стратегии.

Можно выделить ряд общих черт, присущих всем стратегиям обновления. Так, для всех них характерно видоизменение размера предприятия, его имиджа и целей, но основная доктрина оригинальной стратегии при этом сохраняется.

Деятельность администрации и специалистов при этом заключается в поиске способов усовершенствования имеющейся стратегии (например, через обновление ассортимента продукции, изменение стиля поведения на рынке и при взаимодействии с партнерами и клиентами, коррекцию имиджа организации). Также вносят коррективы и в цели организации, переориентировав ее на занятие лидирующих позиций в своей нише, расширение производства и пр.

Во время обновления стратегии важно получить ответы на следующие вопросы.

• Каковы отличия внедряемых товаров и услуг от уже присутствующих на рынке и/или предлагаемых конкурентами?
• Какую смысловую нагрузку и выгоду несет новая продукция?
• В чем ценность предлагаемого товара или услуги для всех возможных категорий клиентов?
• Каким образом реально повысить свойство товаров и услуг удовлетворять массовый спрос и защитить свой продукт от конкурентов?

Таким образом, с помощью стратегии обновления компания получает новые варианты развития по всем направлениям своей деятельности на основании уже существующих.

Стратегия постепенного совершенствования

Третий вариант развития заключается во внесении незначительных изменений в уже существующий стратегический план. Методы разработки стратегического управления организацией в данном случае не слишком динамичны, отличаются осторожностью и последовательностью, иными словами, предприятие продолжает работать в привычном режиме, постепенно увеличивая объем производства, корректируя операционный процесс и приемы работы.

Кем востребована стратегия постепенного совершенствования? В первую очередь фирмами, уже открывшими свой «секрет успеха» и представившими на рынке продукцию, которая стала пользоваться большим спросом. В такой ситуации организации прочно занимают свою нишу на рынке, получают стабильную прибыль и весьма успешно конкурируют с другими фирмами. Более того, как правило, руководство таких предприятий понимает, что серьезные перемены сопряжены с рисками, а им это ни к чему. Именно поэтому правильным решением будет использовать стратегию постепенного совершенствования, при которой затраты предприятия будут минимальными, а доход – стабильным. Единственное, о чем нужно постоянно помнить, – это обеспечение гибкости существующей стратегии, чтобы внезапные перемены не могли нанести серьезного ущерба. Также на рынке замечена еще одна тенденция, суть которой в том, что подобная линия поведения расслабляет компании, вследствие чего они периодически становятся жертвами более рисковых новаторов.

Очень хорошо стратегия постепенного совершенствования вписывается в деятельность тех предприятий, которые функционируют в условиях малой конкуренции либо в сфере, где нет динамичного развития. В этом случае у компании сохраняется возможность на протяжении длительного времени действовать по привычной схеме.

Помимо прочего данный вид стратегии обеспечивает организации стабильный солидный доход.

Таким образом, стратегия постепенного совершенствования направлена на получение компаниями постоянного дохода, сохранение своих позиций на рынке и востребованности со стороны клиентов. На взаимоотношениях с партнерами и взаимодействии с персоналом она также отражается положительно.

При всех достоинствах у стратегии постепенного совершенствования есть и некоторые недостатки. Прежде всего они выражаются в том, что привязанность к привычному образу ведения бизнеса способствует снижению его актуальности и устареванию. Компании, избравшие этот путь развития, рискуют утратить лидирующие позиции на рынке, затормозить наращивание объемов производства и снизить свою конкурентоспособность.

Методы стратегического управления организацией

Значение способов осуществления стратегического управления сложно недооценить, ведь именно выбранные методы конкретизируют сущность каждого отдельного плана развития, позволяют систематизировать представление о стратегиях, варьировать и комбинировать известные приемы, определять новый вектор развития.

Самыми подходящими и досконально сформированными методами стратегического управления организацией сегодня являются следующие.

Метод управления путем ранжирования стратегических задач 

Он способствует быстрому обнаружению проявляющихся рисков как во внешних обстоятельствах, так и во внутренних процессах, а также помогает выбрать правильный способ действия в сложившейся ситуации.

В сфере управления с учетом упорядочивания обычно предпринимаются определенные действия.

1. Непрерывный контроль за возникающими изменениями в направлениях развития внешних условий.
2. Изучение обнаруженных изменений с целью определить, как скоро необходимо предпринять ответные действия. Эта информация предоставляется непосредственно главе предприятия.
3. Высшая администрация и отдел экономического планирования исследуют предоставленные данные и классифицируют их на четыре группы: наиболее приоритетные по своей значимости задачи, для решения которых нужно действовать незамедлительно, передаются в департаменты фирмы для анализа и разработки выходов из сложившейся ситуации; задачи среднего уровня приоритетности, решение которых можно отложить на последующий период развития; значимые задачи, решение которых не требует срочных действий; незначительные задачи, которые не влияют на работу предприятия и от решения которых можно отказаться.
4. Руководители компании осуществляют постоянное наблюдение за действиями филиалов, вынося вердикт о возможных стратегических рисках.
5. В обязанности администрации входит осуществление контроля и обновления реестра задач по мере их возникновения с учетом значимости для развития организации.

Такой метод стратегического управления организацией довольно легко применим и позволяет осуществлять контроль за возникающими изменениями внутри и за пределами компании.

Метод управления по слабым и сильным сигналам

Для того чтобы правильно отреагировать на возникающие проблемы, надо разобраться в их сущности и в том, есть ли у компании возможность и средства для полного их изучения, анализа и вынесения заключения о способах преодоления возникших трудностей. В случае положительного ответа на эти вопросы данные о возникающих задачах можно классифицировать как «сильные сигналы», в противном случае речь идет о «слабых сигналах». Умение распознавать и правильно оценивать «слабые сигналы» может помочь гораздо успешнее бороться с рисками и внезапными серьезными изменениями во внешних и внутренних условиях.

Сущность описываемого метода заключается в создании стратегий «слабых реакций» внутри компании и за ее пределами.

Метод стратегического управления по сигналам реализуется посредством следующего алгоритма действий:

• создание системы контроля, улавливающей самые первые признаки рисков, так называемые слабые сигналы;
• изучение и распознавание возникающих задач и прогнозирование возможных результатов;
• анализ других возможных «слабых реакций» и определение самой оптимальной из них;
• разработка системы быстрого реагирования и контроля за готовностью эту систему реализовать.

Данный метод является довольно популярным вследствие того, что очень многие компании сталкиваются с острой нехваткой времени для выработки подходящей стратегии по преодолению возникающих проблем в связи с поздним их обнаружением.

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей

Бывают случаи, когда даже при хорошем уровне исследования и выявления рисков специалисты что-то упускают из вида по той или иной причине. Подобную ситуацию можно охарактеризовать следующим образом:

• задача появляется неожиданно;
• перед фирмой возникает необходимость разработать пути выхода из положения, с которым ранее не сталкивалась;
• неспособность либо невозможность совершить грамотные ответные действия чревата серьезными потерями, а также уменьшением перспектив на высокий доход;
• реакция на проблему должна быть незамедлительной, что невозможно в связи с устоявшимся режимом работы предприятия.

Поскольку ситуация новая и внезапная, существующая в организации стратегия оказывается неактуальной. Решения, предлагаемые рядовыми сотрудниками отделов, обычно не могут помочь, поскольку эти специалисты не видят ситуацию в целом, а административная верхушка не может утвердить какой бы то ни было путь решения проблемы без тщательного анализа, поэтому действует медленнее, чем необходимо. Если у руководства есть данные о том, что ситуация на рынке неустойчива, то важно наладить в компании систему чрезвычайных мер в случае внезапной реализации стратегических рисков.

Особенности данной системы таковы.

1. Формирование единой коммуникационной сети внутри предприятия, активируемой в случае внезапного возникновения проблемы. Она должна объединять все филиалы и департаменты компании и способствовать скорому распространению самой важной информации.
2. Что касается руководящего звена, то его функционал также претерпевает изменения. Одна часть администрации занимается поддержанием оптимальной психологической атмосферы в коллективе, еще группа обеспечивает полноценную работу, стараясь не допускать срывов, последняя – разрабатывает и реализует программу по ликвидации критической ситуации.
3. Создание программы чрезвычайных мер также находится в ведении нескольких групп: административное звено и главы групп создают отделы стратегического реагирования без учета устоявшейся системы функционирования; контакт между группами стратегического реагирования и руководством осуществляется напрямую; выработка глобальной стратегии находится в ведении высшего руководства, которое осуществляет общее управление и назначает ответственных лиц; рядовые группы реагирования занимаются реализацией стратегии непосредственно в пределах своей компетенции, но в рамках общей концепции.
4. Для более эффективной деятельности важно создать группы реагирования заблаговременно и протестировать их работу. Есть несколько вариантов реализации этого подхода. Так, можно создать группу для борьбы с внезапными критическими ситуациями в сфере сбыта, еще одну – в сфере IT и т.д. Подобная практика способствует повышению результативности работы в чрезвычайных ситуациях и созданию качественно новых методов решения проблем.

В основе метода лежит принцип формирования стратегического лавирования компании.

Метод управления посредством выбора стратегических позиций

Каждая разработанная система стратегического планирования нуждается в экспериментальном испытании своей жизнеспособности. Во многом это происходит потому, что большинство стратегий не учитывает, насколько предлагаемый план выполним силами конкретной организации. Система такова, что оценка результатов возможна только после проведения стратегического исследования, а потому имеют место неоднократные повторы по переработке и усовершенствованию предложенной программы в случаях изменения стратегии.

Описываемый метод предполагает, что разработка стратегии должна происходить параллельно с анализом потенциала компании, создавая своеобразный фильтр по отказу от нереалистичных стратегий и принятию тех, которые соответствуют возможностям организации. Также в этом случае будет совершенствоваться и база ресурсов, которая представляет собой потенциал предприятия в разных направлениях его деятельности.

Метод управления стратегическим набором

При разработке метода управления стратегическим набором учитывается такой элемент внешних условий развития, как стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).