Наверняка многим приходилось сталкиваться с такой проблемой: важный для компании сотрудник вдруг оказывается в штате конкурирующей фирмы и пытается, например, увести за собой клиентов. В этой ситуации самое время задуматься над тем, как минимизировать потери от действий перебежчика и что нужно изменить в компании, чтобы такое больше не повторялось.
Вы узнаете:
- Какую ответственность несут сотрудники за разглашение важной для работодателя информации.
- Как защитить свой бизнес от повторного возникновения угроз.
- Как минимизировать потери от действий бывших сотрудников, перешедших к конкурентам.
- Как директор компании «Адонис-плюс» строит беседу с сотрудниками, которые думают перейти на работу к конкурентам.
- Как защитить коммерческую тайну компании: советы юриста.
К сожалению, несколько лет назад в моей практике был неприятный случай. Топ-менеджера, имевшего доступ почти ко всей корпоративной информации, стали переманивать конкуренты, и он не устоял перед их натиском. В результате в нашем бизнесе возникли определенные проблемы, однако мы их достаточно быстро устранили. Замечу, что полномочий у топ-менеджера хватало, заработок рос, мотивационные программы были прозрачны и привязаны к результатам работы компании, которая в то время развивалась быстрыми темпами.
После первых замеченных нами агрессивных действий компании-конкурента мы откровенно поговорили с сотрудником, и он заверил нас в абсолютной лояльности. Но конкуренты продолжали ему звонить по несколько раз в день в рабочие часы. Через какое-то время сотрудник начал нас шантажировать: увеличьте персональную мотивационную долю, повысьте статус – и у вас не будет проблем из-за моего ухода. Слышать такое от человека, который вырос как профессионал внутри компании, находился у руля оперативного управления, пользовался безусловным доверием, было по меньшей мере неожиданно. Мы прямо сказали, что подобное поведение считаем проявлением нелояльности и на уступки не пойдем. Топ-менеджер уволился.
Как вербуют ваших сотрудников
Сценариев вербовки очень много: от прямых действий конкурента до целенаправленных атак специально нанятых для этого кадровых агентств. К примеру, на выставках работники вашей компании могут неформально общаться с сотрудниками конкурирующих фирм: или Ваши стенды расположены по соседству, или же конкуренты заходят к вам, чтобы посмотреть новые образцы продукции. Иногда конкуренты предлагают где-нибудь поужинать и пообщаться. Благовидных предлогов предостаточно: обсудить, например, программы взаимной лояльности, сотрудничества в сфере ассортимента, определить перспективные регионы развития, чтобы не толкаться локтями, или что-то еще. Вот именно на таких встречах и начинается вербовка. Основная задача конкурентов – ошарашить вашего ключевого сотрудника открывающимися возможностями (прежде всего финансовыми и ресурсными) при переходе на работу в их компанию. Тут вербовщики используют абсолютно любые средства.
Нужно сказать, что не единожды пытались вербовать и меня, обещая небо в алмазах. Соблазн, скажу вам, великий! Однако, как говорится, репутация зарабатывается всю жизнь, а теряется за минуту. Вербовка может начинаться как бы в шутку, по-простецки: «Александр, вы такой классный! Много о вас наслышаны. Эх, вас бы к нам, мы б вместе тогда такие дела делали! А тут-то вас, судя по всему, не слишком ценят, да? А вы к нам приходите, зарплату назовите – дадим в два раза больше, машину дадим, с квартирой поможем внутренним кредитом! Рыбалку любите? Да? Здорово! А давайте завтра махнем, как раз компания отличная собирается. А потом – в баньку, с веничком!». И невольно у вашего сотрудника загораются глаза: вот это да, вот я какой востребованный! Очевидно, что многое из того, что ему предлагает ваш конкурент, – чистейший блеф. Но позиция вербовщика в этой ситуации почти беспроигрышна: в лучшем случае он получает работника, вооруженного знанием бизнеса нынешнего работодателя, в худшем – просто избавляется от вашего бывшего топ-менеджера, выкачав из него всю нужную информацию. А у вас и в том, и в другом случае появляются проблемы.
Что нужно предпринять немедленно
Не скрою, после ухода ключевого сотрудника над нашим бизнесом нависла угроза. Однако мы знали слабые места конкурента. Мы объяснились с собственником компании, в которую собирался перейти наш топ-менеджер, сказали, что если раньше придерживались принципов конкурентной лояльности, то после приема на работу нашего бывшего топ-менеджера лояльность больше сохранять не будем. Война никому не нужна, поэтому в итоге наш бывший сотрудник остался без работы. Кстати, допускаю, что собственник компании-конкурента (весьма достойный и уважаемый человек) действительно не знал, что творят его топ-менеджеры, к каким методам прибегают в «погоне за головами».
В течение месяца после увольнения, пока конкуренты продолжали выуживать из нашего бывшего работника информацию, мы занимались серьезной модификацией системы продаж и управления. Нужно было сделать так, чтобы информация, которая оказалась в руках конкурентов, перестала быть актуальной.
Дам несколько практических советов, какие срочные меры нужно предпринять, если ваш бывший коллега ушел к конкурентам и начинает переманивать партнеров, поставщиков и покупателей.
- Проинформируйте ваших партнеров, что такой-то сотрудник, ранее имевший с ними дело, более у вас не работает. Сообщите партнеру, кто будет его теперь сопровождать, познакомьте с новым сотрудником. Также объясните, что в самое короткое время в системе продаж (закупок) вашей компании произойдут изменения, которые сделают сотрудничество с вами более привлекательным.
- Срочно готовьте (если его еще нет) и подписывайте с работниками весь пакет документов о конфиденциальности. Учтите, что у перебежчика могут быть информаторы в вашей компании. Подписать положение о конфиденциальности надо до того, как Ваши работники приступят к обновлению системы продаж (закупок).
- Устраняйте темные пятна в финансовых взаимоотношениях с работниками, делайте эти отношения прозрачными и соответствующими действующему законодательству.
- Будьте готовы жестко реагировать на недружественные действия конкурента. В некоторых случаях можно организовать его дезинформацию, используя определенных участников рынка: война есть война. Но только «пусть это сделают люди не из нашего района», как говорил товарищ Саахов. Вы должны точно знать слабые места конкурента, чтобы при необходимости ударить по ним.
- Проведите аудит IT-системы компании (разграничение доступа к информации, определение регламентных режимов работы с ней, копирования, хранения и уничтожения информационных массивов и документов, контроль пользователей системы).
- Общаясь с сотрудниками, не замалчивайте историю с перебежчиком. Важно понять реакцию работников. Как они расценивают такой поступок: как предательство или, наоборот, как естественную реакцию на ситуацию в компании («он действительно много работал, но не получал достойного вознаграждения», «здесь его зажимали, похоронили много хороших начинаний» и пр.)? Если многие осудят перебежчика, то, скорее всего, в компании все нормально. А вот если сотрудники оправдывают его действия – это показатель серьезных проблем в компании или отделе. В этом случае я рекомендовал бы провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, в чем именно заключаются проблемы. Однако имейте в виду: после такого анкетирования сотрудники будут ждать реальных действий со стороны администрации и разочаруются, если Вы ничего не предпримете.
Примеры вопросов для определения атмосферы в коллективе
- Вам нравится ваша работа?
- Вам нравится наша компания?
- Устранение каких основных проблем, существующих в компании, позволит вам быть абсолютно лояльным к ней?
- Есть ли у вас реальная возможность зарабатывать в компании?
- Есть ли у вас перспективы роста?
По материалам автора статьи
Говорит генеральный директор
Андрей Сиротенко | директор компании «Адонис-плюс», Ульяновск
Если вашего сотрудника переманивают, то наиболее вероятно, что о предложении конкурентов он сообщит вам сам. Именно так случилось недавно в моей компании. Хотя на мысль о том, что явно происходит что-то неладное, могут навести и какие-то косвенные признаки: нервозность сотрудника, ухудшившиеся показатели его работы, опоздания с обеда, участившиеся просьбы отпустить пораньше с работы и т. п.
По своему опыту скажу: не надо кидаться ублажать работника, как только он начнет намекать о возможном переходе к конкурентам. Иначе со временем намеки могут перерасти в угрозы. На первом месте среди мер, призванных сохранить сотрудника, – разговор, в ходе которого нужно выяснить, какое предложение сделали работнику, насколько оно для него заманчиво, с легким ли сердцем он готов принять предложение или его терзают сомнения (которые позволят повернуть ситуацию в благоприятную для вас сторону), насколько велика его неудовлетворенность положением в родной компании. Нужно быть готовым к тому, что сотрудник не сразу примет какое-то решение, и, возможно, через некоторое время стоит еще раз провести беседу, чтобы использовать его колебания в свою пользу. Хотя, конечно, такие разговоры не должны длиться бесконечно, иначе можно просто попасть в зависимость от подчиненного.
Полученные сведения наряду с прочим должны послужить основой для принятия решения: будете ли вы бороться за сотрудника и делать встречные предложения или придется сразу искать замену. Имеет смысл оговорить, что улучшение условий труда, изменение статуса работника (если вы делаете ему встречное предложение) – это именно предложение со стороны компании, а не уступка давлению с его стороны.
Допускать подобную ситуацию можно только один раз, чтобы в дальнейшем не было искушения шантажировать руководство. Компания – это все-таки не семья, где довольно часто нужно искать компромиссы. Поэтому, если такая ситуация возникает повторно с тем же сотрудником – нужно расставаться не задумываясь.
Немаловажно и то, насколько активны конкуренты. Если это была разовая атака, то, может быть, достаточно принять необходимые меры (побеседовать с сотрудником, как-то улучшить условия его труда) – и ситуация будет разрешена. Если же конкуренты продолжают искушать вашего сотрудника, вы, как это ни печально, находитесь в более уязвимом положении, потому что каждое новое предложение противников будет лучше вашего и моральный дух сотрудника будет постоянно находиться под давлением. Уже одно это выбивает человека из колеи, и какие-то «противоядия» здесь малоэффективны.
Если работник все-таки принял решение об уходе, надо понимать, что оно далось ему нелегко: ведь наверняка человек, достигший ключевой должности, проработал в компании немало времени и «прирос» к ней. В этом случае делать какие-то предложения уже поздно, так как для отказа от принятого решения потребуется гораздо больше моральных усилий, чем на начальном этапе размышлений. Да и компания, если все-таки не хочет расставаться с сотрудником, вынуждена будет предложить ему гораздо больше. Такое решение вопроса скорее похоже на каприз («удержу любой ценой»).
