Управленческие компетенции – навыки, которые обеспечивают работу команды в целом и деятельность руководителя в частности. Рассмотрим подробнее, какими компетенциями должен обладать грамотный управленец и как их оценивать.
Что такое управленческие компетенции
К профессиональным управленческим компетенциям руководителя можно отнести набор личностных и профессиональных качеств, поведенческих моделей и навыков. Компетентный руководитель может отдавать команды подчиненным и делегировать им полномочия, решать конфликты, мотивировать персонал на выполнение полученной работы. Благодаря организационно-управленческим навыкам он может собирать и анализировать разрозненные данные, делать выводы и находить оптимальные решения в сложнейших ситуациях.
Николай Витязев, эксперт Системы Генеральный Директор (Актион Управление)
Эффективно управлять сотрудниками можно через управление их результативностью. В основе метода – процедура целеполагания и оценки результатов работы коллектива. В решении Системы Генеральный Директор пошаговый план, как начать управлять результативностью подчиненных.
К числу навыков и умений, оказывающих существенное влияние на базовые корпоративные управленческие компетенции, можно отнести:
- Способность находить оптимальные решения.
- Постановку задач.
- Планирование и организацию выполнения задач.
- Планирование и проведение переговоров.
- Работу со всеми структурами и отделами компании.
- Способность к мотивации сотрудников и ориентации их на выполнение поставленных задач.
Одним из главных качеств управленца является организованность. Она проявляется как в собственной работе, так и в постановке целей перед коллективом. Руководитель расставляет приоритеты и планирует работу над проектом от старта до сдачи. Оценка базовых личностных и управленческих компетенций руководителя включает диагностику эффективности постановки целей на всех уровнях, распределения материальных, трудовых и прочих ресурсов, а также время на выполнение задач.
Опытный менеджер учитывает все возможные факторы и ограничения, влияющие на работу компании, своевременно адаптирует и меняет задачи, ставит новые цели. Нерешаемых проблем нет, есть задачи, которые можно выполнить при условии правильного распределения ресурсов и усилий.
Инструкция: как разработать систему мотивации сотрудников
В решении Системы Генеральный Директор – поэтапный план создания системы мотивации в компании с советами управленцев-практиков.
Как проявляются управленческие компетенции руководителя
Существует несколько индикаторов, анализируя которые, можно понять уровень работы руководителя. Они связаны как с индивидуальной работой, так и с умением организовать и проконтролировать деятельность отдела или компании.
Первая компетенция – это способность к индивидуальной работе. Управленец не только является руководителем, он точно такой же наемный работник, как и все остальные, и должен работать над собственными показателями. Среди основных индикаторов:
- Ориентация на достижение личных результатов.
- Самомотивация и самоменеджмент.
- Устойчивость к стрессам.
- Наличие знаний и навыков, необходимых в работе.
- Умение формулировать цели и разрабатывать способы их реализации.
- Умение анализировать внешние и внутренние факторы.
- Умение разумно рисковать и ставить эксперименты.
Вторая компетенция – ориентация на результат. К индикаторам, с помощью которых можно оценить данный показатель, относятся:
- Планирование выполнения поставленных задач. В процессе должны указываться минимум два срока – реальный и критический.
- Оценка и распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.
- Стремление к наибольшему доходу.
- Создание условий для оптимальной работы подчиненных, предоставление рабочих мест и необходимых ресурсов.
Тайм-менеджмент: как научиться планировать и грамотно распределять задачи
Если множество задач постоянно требуют вашего внимания, решение не в том, чтобы находить дополнительные часы, а в том, чтобы эффективно управлять тем временем, которое у вас есть. В решении Системы Генеральный Директор расскажем об инструментах, которые вам в этом помогут.
Следующая компетенция – ориентация на достижение общих целей. Рассматривается несколько показателей:
- Постановка глобальных целей.
- Постановка четких критериев достижения глобальной цели и выполнения промежуточных задач.
- Умение преодолевать препятствия.
- Умение направить команду в оптимальное рабочее русло и сделать из проблемы задачу, которую нужно решить.
Коммуникативная компетентность руководителя при постановке задач
Способность к нестандартным действиям. Среди основных индикаторов – умение генерировать и продвигать инновационные решения, высокая обучаемость, отсутствие стереотипов в работе.
Организация и контроль. Индикаторы:
- Знание всех тонкостей и нюансов, относящихся к работе.
- Способность объяснить, почему работа должна быть выполнена именно таким образом.
- Постановка адекватных сроков выполнения.
- Создание системы контроля.
- Внедрение новейших методик, облегчающих и ускоряющих выполнение поставленных задач.
Мотивация и развитие. Управленец должен знать, какие способы мотивации являются наиболее действенными в заданной ситуации, организовывать обучение работников, создавать систему повышения квалификации кадров.
Лидерская управленческая компетенция является одной из важнейших для директора. Среди ключевых индикаторов:
- Наличие ораторских способностей.
- Авторитет у коллег и подчиненных.
- Умение управлять массами и добиваться беспрекословной поддержки.
Ошибки в управлении персоналом: о чем жалеют руководители
Предлагаем вам подборку критичных ошибок при работе с персоналом. Управленцы специально для Системы ГенДир рассказали и о своих промахах, и о том, как исправили ситуацию. После каждого кейса – подборка инструментов, которые помогают решить описанные проблемы.
От чего зависят управленческие компетенции
Развитие управленческих компетенций руководителя происходит в зависимости от наличия определенных психологических и технологических ресурсов.
Под психологией понимают набор качеств, присущих конкретному человеку. Например, харизма. К технологическим ресурсам относится набор способов управления, используемых сознательно, – это различные коммуникативные технологии или способы влияния.
Некоторые виды управленческих компетенций можно развить и оптимизировать. Другие являются врожденными качествами человека, либо приобретенными в процессе учебы, и развить их в дальнейшем не получится. Рассмотрим ключевые управленческие компетенции специалиста и возможность их повышения.
Компетенция |
Как развивать |
Личная ответственность за команду |
Вырабатывается с трудом. Нередко требует дополнительной мотивации, например, денег или карьерного роста. |
Ответственность за результат коллективной работы |
Вырабатывается с трудом. При наличии ответственности за персональный результат, можно работать с основными установками, однако это требует времени и серьезного управленческого воздействия. |
Предпочтение общего частному |
Вырабатывается с помощью различных мотивационных воздействий. |
Позитивное отношение к работе и людям |
Не вырабатывается. Позитив либо есть, либо его нет. Другой вопрос – важность этой компетенции в повседневной работе управленца. |
Обучаемость |
Развивается в зависимости от индивидуальных способностей человека и его природных склонностей. |
Терпимость к сильным подчиненным |
Вырабатывается, если управленец нацелен на общий результат и уверен в собственных знаниях и навыках. |
Школы генерального директора
Выберите свою программу и тестируйте 7 дней бесплатно:
Оценка управленческих компетенций
Для оценки и развития необходимых организационно-управленческих компетенций можно проверить, насколько те или иные утверждения соответствуют оцениваемому специалисту. Для этого используется стандартная шкала от 0 до 3, где 0 означает минимальный уровень компетенции, 3 – максимальный. Рассмотрим, как это делается.
Ориентация на достижения
Оценивается способность управленца достигать поставленных целей в любых обстоятельствах.
Постановка целей |
Декомпозиция |
Препятствия |
Непопулярные решения |
Ставятся амбициозные цели, на грани способностей и возможностей. |
Есть четкие критерии, позволяющие измерить достижения. |
Без проблем преобразует препятствия в решаемые задачи. |
Движется к цели, несмотря на сопротивление коллег и подчиненных. |
Цели достижимы и измеримы. |
Глобальные задачи разбиваются на отдельные шаги, а выполнение каждого шага отслеживается. |
Ищет пути преодоления препятствий, обычно находит. |
Движется к цели, но иногда склонен к компромиссам. |
Цели ставятся наобум. |
Выполняет задачи, но не всегда делит их на отдельные процессы. |
Пытается преодолеть препятствия, но может остановиться. |
Иногда отказывается от цели при негативной оценке работы. |
Не ставит себе цели и не позволяет делать это другим. |
Не знает, какие шаги ведут к выполнению задачи. |
Не работает, если слишком трудно. |
Не терпит негатива со стороны других людей. |
Цели по SMART: как поставить и когда использовать
Узнайте из решения Системы Генеральный Директор, как ставить цели по технологии SMART, для каких случаев она подходит и почему не всегда работает.
Информация и решения
Системное видение |
Анализ |
Решения |
Прогнозирование |
Видит все проблемные факторы, в том числе неочевидные. |
Систематически собирает и обрабатывает данные. |
Принимает решения на основе точного анализа, затем изучает последствия. |
Прогнозирует рабочие показатели, видит слабые места и принимает меры по устранению рисков. |
Выделяет главные проблемные факторы. |
Регулярно собирает и обрабатывает данные. |
Проводит предварительный анализ и принимает решения, а далее их корректирует. |
Предвидит основные трудности, рассчитывает показатели с допустимыми погрешностями. |
Выделяет некоторые факторы. |
Информация собирается по случаю, не структурируется. |
Нередко принимает эмоциональные и необоснованные решения. |
Прогнозирует, но с ошибками. |
Не видит проблемных факторов. |
Не собирает данные. |
Решения не обоснованы, не корректируются даже при наличии новых данных. |
Не занимается прогнозами, не видит проблем. |
Организация и контроль
Руководитель должен ставить выполняемые задачи, организовывать и контролировать работу команды.
Процесс |
Задачи |
Контроль |
Изменения |
Знает малейшие нюансы работы, способен найти и объяснить наилучший способ выполнения задачи. |
Ставит цели и задачи так, что их невыполнение в указанный срок невозможно. |
Разрабатывает собственные инструменты контроля. |
Постоянно совершенствует процесс, изучает и внедряет изменения. |
Знает основные технологии и обязанности работников, может сделать работу сам. |
Ставит задачи и учитывает уровень исполнителей. |
Выделяет итог и контрольные точки. |
Вносит изменения в процесс при необходимости. |
Имеет общие знания, и не знает тонкостей работы. |
Ставит задачи без учета квалификации подчиненных. |
Контроль есть, но неэффективный и бессистемный. |
Изменения не инициирует, но не препятствует работникам. |
Не знает, чем занимаются подчиненные. |
Не может ставить задачи. |
Не контролирует работу команды. |
Не собирается вносить какие-либо изменения в работу. |
Мотивация и развитие
Сотрудники должны развиваться и иметь достаточную мотивацию для работы.
Сотрудники |
Мотивация |
Обучение |
Психология |
В курсе всех потребностей, сильных и слабых сторон работников, учитывает их при мотивации. |
Замечает и поощряет успехи. |
Обучение сотрудников происходит систематично и планируется заранее. |
Чувствует психологический климат в команде, может позитивно на него влиять. |
Изучает потребности, сильные и слабые стороны работников. |
Замечает основные успехи, но поощряет не всегда. |
Обучение ведется, но системы нет. |
Климат знает, но не всегда может на него повлиять. |
Не интересуется потребностями и сильными сторонами, замечает слабости. |
Активно использует штрафы и санкции, успехов «не замечает». |
Обучение ведется при необходимости. |
В курсе основных тенденций, но не влияет на них. |
Все проблемы списываются на персонал. |
Не использует ни мотивацию, ни штрафы. |
Обучения нет, контроль отсутствует. |
Не обращает внимания на команду. |
Нематериальная мотивация сотрудников в кризис
Компания Hays в России опросила 1100 респондентов российских и международных компаний. Сотрудники назвали четыре фактора нематериальной мотивации, которые помогут им сохранить драйв в работе и уровень производительности труда. По каждому из факторов эксперты Системы Генеральный Директор совместно с руководителями российских компаний собрали готовые решения по нематериальной мотивации сотрудников.
Управление
Умение управлять, внедрять свои управленческие решения и влиять на решения других.
Оратор |
Авторитет |
Собрания |
Непредвиденное |
Пользуется активной поддержкой коллег и подчиненных. |
Имеет большой авторитет. |
Регулярно проводит собрания, решает вопросы, эффективно управляет командой. |
Нестандартные ситуации – отличная возможность для профессионального роста. |
Отстаивает взгляды, обосновывает решения. |
Создает имидж, старается ему соответствовать, зачастую требователен и справедлив. |
Может «держать группу», использует это как способ влияния. |
Прорабатывает непредвиденные ситуации, не теряет самообладание, старается выиграть все, что можно. |
Пытается отстаивать решения, но недостаточно уверенно. |
Не следит за имиджем. |
Собрания проводит, но не контролирует группу. |
Имеет склонность к панике, но способен собраться и решить проблему. |
Считает, что есть только его мнение, и оно правильное. |
Склонен к панибратству. |
Не проводит собрания. |
Паникер. |
Организация личной работы
Эффективное распределение собственного рабочего времени.
Планирование |
Приоритеты |
Активность |
Делегирование |
Использует время с наибольшей эффективностью. |
Правильно выбирает приоритеты и распределяет время и ресурсы. |
Текучка минимальна. |
Делегирование – возможность сэкономить время и обучить подчиненных. |
Планирует рабочее время и старается придерживаться плана. |
Концентрируется на решении главных задач. |
Текучка есть, но основной работе не мешает. |
Делегирует часть задач подчиненным. |
Планы есть, но соблюдаются редко. |
Неправильно расставляет приоритеты. |
Текучка периодически забивает главные вопросы. |
Делегирует отдельные задачи. |
Ничего не планирует. |
Не знает, что такое приоритеты. |
Управляет командой в авральном режиме. |
Ничего не делегирует – подчиненные не могут решать серьезные вопросы. |
Как развивать компетенции
Перед тем, как использовать программу формирования и развития основных компетенций управленческой команды, необходимо провести анализ и решить, а нужно ли это делать. Способы развития зависят от индивидуальных запросов и требований каждой компании. Анализируются следующие факторы:
- Деятельность фирмы в целом.
- Организационная структура.
- Квалификация кадров и соответствие работников занимаемым должностям.
- Личностное развитие работников.
- Внутрикорпоративная культура.
- Индивидуальные качества потенциальных претендентов на роль менеджера.
В случае, если сотрудник переходит на должность управленца в связи с повышением или переводом с другой руководящей должности, ему нужно пройти соответствующие курсы или семинары, вникнуть в новую для себя работу, изучить правовые основы, рабочие схемы и процедуры.
Если человек впервые приходит на управленческую должность, имеет смысл записать его на полноценный курс, где начитывают теорию и дают возможность применить ее на практике. Если у работника есть определенный опыт управленца, для него подойдет семинар с обратной связью, позволяющий восполнить пробелы в знаниях, освоить новые методики и навыки, а по окончании семинара получить «обратную связь» – обсудить вопросы, возникшие в процессе.