-
-
-
Простите, что прерываем Вас...

Этот файл доступен для скачивания только зарегистрированным пользователям. Станьте им. Регистрация быстрая.

А скачивать сможете не только этот, но и сотни других полезных шаблонов и документов для управленцев.

напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверная почта или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
и скачать материал
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Этот файл доступен для скачивания только зарегистрированным пользователям. Станьте им. Регистрация быстрая.

А скачивать сможете не только этот, но и сотни других полезных шаблонов и документов для управленцев.

напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверная почта или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
и скачать материал
Зарегистрироваться
-

Как оценивать управленческие компетенции руководителя

3 апреля 2023
799
Средний балл: 0 из 5
старший редактор портала gd.ru (Актион Управление)

Управленческие компетенции – навыки, которые обеспечивают работу команды в целом и деятельность руководителя в частности. Рассмотрим подробнее, какими компетенциями должен обладать грамотный управленец и как их оценивать.

Что такое управленческие компетенции

К профессиональным управленческим компетенциям руководителя можно отнести набор личностных и профессиональных качеств, поведенческих моделей и навыков. Компетентный руководитель может отдавать команды подчиненным и делегировать им полномочия, решать конфликты, мотивировать персонал на выполнение полученной работы. Благодаря организационно-управленческим навыкам он может собирать и анализировать разрозненные данные, делать выводы и находить оптимальные решения в сложнейших ситуациях.

К числу навыков и умений, оказывающих существенное влияние на базовые корпоративные управленческие компетенции, можно отнести:

  • Способность находить оптимальные решения.
  • Постановку задач.
  • Планирование и организацию выполнения задач.
  • Планирование и проведение переговоров.
  • Работу со всеми структурами и отделами компании.
  • Способность к мотивации сотрудников и ориентации их на выполнение поставленных задач.

Одним из главных качеств управленца является организованность. Она проявляется как в собственной работе, так и в постановке целей перед коллективом. Руководитель расставляет приоритеты и планирует работу над проектом от старта до сдачи. Оценка базовых личностных и управленческих компетенций руководителя включает диагностику эффективности постановки целей на всех уровнях, распределения материальных, трудовых и прочих ресурсов, а также время на выполнение задач.

Опытный менеджер учитывает все возможные факторы и ограничения, влияющие на работу компании, своевременно адаптирует и меняет задачи, ставит новые цели. Нерешаемых проблем нет, есть задачи, которые можно выполнить при условии правильного распределения ресурсов и усилий.

Инструкция: как разработать систему мотивации сотрудников

В решении Системы Генеральный Директор – поэтапный план создания системы мотивации в компании с советами управленцев-практиков.

Сохранить инструкцию

Как проявляются управленческие компетенции руководителя

Существует несколько индикаторов, анализируя которые, можно понять уровень работы руководителя. Они связаны как с индивидуальной работой, так и с умением организовать и проконтролировать деятельность отдела или компании.

Первая компетенция – это способность к индивидуальной работе. Управленец не только является руководителем, он точно такой же наемный работник, как и все остальные, и должен работать над собственными показателями. Среди основных индикаторов:

  • Ориентация на достижение личных результатов.
  • Самомотивация и самоменеджмент.
  • Устойчивость к стрессам.
  • Наличие знаний и навыков, необходимых в работе.
  • Умение формулировать цели и разрабатывать способы их реализации.
  • Умение анализировать внешние и внутренние факторы.
  • Умение разумно рисковать и ставить эксперименты.

Вторая компетенция – ориентация на результат. К индикаторам, с помощью которых можно оценить данный показатель, относятся:

  • Планирование выполнения поставленных задач. В процессе должны указываться минимум два срока – реальный и критический.
  • Оценка и распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.
  • Стремление к наибольшему доходу.
  • Создание условий для оптимальной работы подчиненных, предоставление рабочих мест и необходимых ресурсов.

Тайм-менеджмент: как научиться планировать и грамотно распределять задачи

Если множество задач постоянно требуют вашего внимания, решение не в том, чтобы находить дополнительные часы, а в том, чтобы эффективно управлять тем временем, которое у вас есть. В решении Системы Генеральный Директор расскажем об инструментах, которые вам в этом помогут.

Изучить систему планирования

Следующая компетенция – ориентация на достижение общих целей. Рассматривается несколько показателей:

  • Постановка глобальных целей.
  • Постановка четких критериев достижения глобальной цели и выполнения промежуточных задач.
  • Умение преодолевать препятствия.
  • Умение направить команду в оптимальное рабочее русло и сделать из проблемы задачу, которую нужно решить.

Коммуникативная компетентность руководителя при постановке задач

Способность к нестандартным действиям. Среди основных индикаторов – умение генерировать и продвигать инновационные решения, высокая обучаемость, отсутствие стереотипов в работе.

Организация и контроль. Индикаторы:

  • Знание всех тонкостей и нюансов, относящихся к работе.
  • Способность объяснить, почему работа должна быть выполнена именно таким образом.
  • Постановка адекватных сроков выполнения.
  • Создание системы контроля.
  • Внедрение новейших методик, облегчающих и ускоряющих выполнение поставленных задач.

Мотивация и развитие. Управленец должен знать, какие способы мотивации являются наиболее действенными в заданной ситуации, организовывать обучение работников, создавать систему повышения квалификации кадров.

Лидерская управленческая компетенция является одной из важнейших для директора. Среди ключевых индикаторов:

  • Наличие ораторских способностей.
  • Авторитет у коллег и подчиненных.
  • Умение управлять массами и добиваться беспрекословной поддержки.

Ошибки в управлении персоналом: о чем жалеют руководители

Предлагаем вам подборку критичных ошибок при работе с персоналом. Управленцы специально для Системы ГенДир рассказали и о своих промахах, и о том, как исправили ситуацию. После каждого кейса – подборка инструментов, которые помогают решить описанные проблемы.

Смотреть примеры

От чего зависят управленческие компетенции

Развитие управленческих компетенций руководителя происходит в зависимости от наличия определенных психологических и технологических ресурсов.

Под психологией понимают набор качеств, присущих конкретному человеку. Например, харизма. К технологическим ресурсам относится набор способов управления, используемых сознательно, – это различные коммуникативные технологии или способы влияния.

Некоторые виды управленческих компетенций можно развить и оптимизировать. Другие являются врожденными качествами человека, либо приобретенными в процессе учебы, и развить их в дальнейшем не получится. Рассмотрим ключевые управленческие компетенции специалиста и возможность их повышения.

Компетенция

Как развивать

Личная ответственность за команду

Вырабатывается с трудом. Нередко требует дополнительной мотивации, например, денег или карьерного роста.

Ответственность за результат коллективной работы

Вырабатывается с трудом. При наличии ответственности за персональный результат, можно работать с основными установками, однако это требует времени и серьезного управленческого воздействия.

Предпочтение общего частному

Вырабатывается с помощью различных мотивационных воздействий.

Позитивное отношение к работе и людям

Не вырабатывается. Позитив либо есть, либо его нет. Другой вопрос – важность этой компетенции в повседневной работе управленца.

Обучаемость

Развивается в зависимости от индивидуальных способностей человека и его природных склонностей.

Терпимость к сильным подчиненным

Вырабатывается, если управленец нацелен на общий результат и уверен в собственных знаниях и навыках.

 

Оценка управленческих компетенций

Для оценки и развития необходимых организационно-управленческих компетенций можно проверить, насколько те или иные утверждения соответствуют оцениваемому специалисту. Для этого используется стандартная шкала от 0 до 3, где 0 означает минимальный уровень компетенции, 3 – максимальный. Рассмотрим, как это делается.

Ориентация на достижения

Оценивается способность управленца достигать поставленных целей в любых обстоятельствах.

Постановка целей

Декомпозиция

Препятствия

Непопулярные решения

Ставятся амбициозные цели, на грани способностей и возможностей.

Есть четкие критерии, позволяющие измерить достижения.

Без проблем преобразует препятствия в решаемые задачи.

Движется к цели, несмотря на сопротивление коллег и подчиненных.

Цели достижимы и измеримы.

Глобальные задачи разбиваются на отдельные шаги, а выполнение каждого шага отслеживается.

Ищет пути преодоления препятствий, обычно находит.

Движется к цели, но иногда склонен к компромиссам.

Цели ставятся наобум.

Выполняет задачи, но не всегда делит их на отдельные процессы.

Пытается преодолеть препятствия, но может остановиться.

Иногда отказывается от цели при негативной оценке работы.

Не ставит себе цели и не позволяет делать это другим.

Не знает, какие шаги ведут к выполнению задачи.

Не работает, если слишком трудно.

Не терпит негатива со стороны других людей.

 

Цели по SMART: как поставить и когда использовать

Узнайте из решения Системы Генеральный Директор, как ставить цели по технологии SMART, для каких случаев она подходит и почему не всегда работает.

Технология SMART

Информация и решения

Системное видение

Анализ

Решения

Прогнозирование

Видит все проблемные факторы, в том числе неочевидные.

Систематически собирает и обрабатывает данные.

Принимает решения на основе точного анализа, затем изучает последствия.

Прогнозирует рабочие показатели, видит слабые места и принимает меры по устранению рисков.

Выделяет главные проблемные факторы.

Регулярно собирает и обрабатывает данные.

Проводит предварительный анализ и принимает решения, а далее их корректирует.

Предвидит основные трудности, рассчитывает показатели с допустимыми погрешностями.

Выделяет некоторые факторы.

Информация собирается по случаю, не структурируется.

Нередко принимает эмоциональные и необоснованные решения.

Прогнозирует, но с ошибками.

Не видит проблемных факторов.

Не собирает данные.

Решения не обоснованы, не корректируются даже при наличии новых данных.

Не занимается прогнозами, не видит проблем.

Организация и контроль

Руководитель должен ставить выполняемые задачи, организовывать и контролировать работу команды.

Процесс

Задачи

Контроль

Изменения

Знает малейшие нюансы работы, способен найти и объяснить наилучший способ выполнения задачи.

Ставит цели и задачи так, что их невыполнение в указанный срок невозможно.

Разрабатывает собственные инструменты контроля.

Постоянно совершенствует процесс, изучает и внедряет изменения.

Знает основные технологии и обязанности работников, может сделать работу сам.

Ставит задачи и учитывает уровень исполнителей.

Выделяет итог и контрольные точки.

Вносит изменения в процесс при необходимости.

Имеет общие знания, и не знает тонкостей работы.

Ставит задачи без учета квалификации подчиненных.

Контроль есть, но неэффективный и бессистемный.

Изменения не инициирует, но не препятствует работникам.

Не знает, чем занимаются подчиненные.

Не может ставить задачи.

Не контролирует работу команды.

Не собирается вносить какие-либо изменения в работу.

 

Как результативно делегировать задачи и полномочиярешение Системы Генеральный Директор

Мотивация и развитие

Сотрудники должны развиваться и иметь достаточную мотивацию для работы.

Сотрудники

Мотивация

Обучение

Психология

В курсе всех потребностей, сильных и слабых сторон работников, учитывает их при мотивации.

Замечает и поощряет успехи.

Обучение сотрудников происходит систематично и планируется заранее.

Чувствует психологический климат в команде, может позитивно на него влиять.

Изучает потребности, сильные и слабые стороны работников.

Замечает основные успехи, но поощряет не всегда.

Обучение ведется, но системы нет.

Климат знает, но не всегда может на него повлиять.

Не интересуется потребностями и сильными сторонами, замечает слабости.

Активно использует штрафы и санкции, успехов «не замечает».

Обучение ведется при необходимости.

В курсе основных тенденций, но не влияет на них.

Все проблемы списываются на персонал.

Не использует ни мотивацию, ни штрафы.

Обучения нет, контроль отсутствует.

Не обращает внимания на команду.

Нематериальная мотивация сотрудников в кризис

Компания Hays в России опросила 1100 респондентов российских и международных компаний. Сотрудники назвали четыре фактора нематериальной мотивации, которые помогут им сохранить драйв в работе и уровень производительности труда. По каждому из факторов эксперты Системы Генеральный Директор совместно с руководителями российских компаний собрали готовые решения по нематериальной мотивации сотрудников.

Факторы мотивации

Управление

Умение управлять, внедрять свои управленческие решения и влиять на решения других.

Оратор

Авторитет

Собрания

Непредвиденное

Пользуется активной поддержкой коллег и подчиненных.

Имеет большой авторитет.

Регулярно проводит собрания, решает вопросы, эффективно управляет командой.

Нестандартные ситуации – отличная возможность для профессионального роста.

Отстаивает взгляды, обосновывает решения.

Создает имидж, старается ему соответствовать, зачастую требователен и справедлив.

Может «держать группу», использует это как способ влияния.

Прорабатывает непредвиденные ситуации, не теряет самообладание, старается выиграть все, что можно.

Пытается отстаивать решения, но недостаточно уверенно.

Не следит за имиджем.

Собрания проводит, но не контролирует группу.

Имеет склонность к панике, но способен собраться и решить проблему.

Считает, что есть только его мнение, и оно правильное.

Склонен к панибратству.

Не проводит собрания.

Паникер.

Организация личной работы

Эффективное распределение собственного рабочего времени.

Планирование

Приоритеты

Активность

Делегирование

Использует время с наибольшей эффективностью.

Правильно выбирает приоритеты и распределяет время и ресурсы.

Текучка минимальна.

Делегирование – возможность сэкономить время и обучить подчиненных.

Планирует рабочее время и старается придерживаться плана.

Концентрируется на решении главных задач.

Текучка есть, но основной работе не мешает.

Делегирует часть задач подчиненным.

Планы есть, но соблюдаются редко.

Неправильно расставляет приоритеты.

Текучка периодически забивает главные вопросы.

Делегирует отдельные задачи.

Ничего не планирует.

Не знает, что такое приоритеты.

Управляет командой в авральном режиме.

Ничего не делегирует – подчиненные не могут решать серьезные вопросы.

  

Как развивать компетенции

Перед тем, как использовать программу формирования и развития основных компетенций управленческой команды, необходимо провести анализ и решить, а нужно ли это делать. Способы развития зависят от индивидуальных запросов и требований каждой компании. Анализируются следующие факторы:

  • Деятельность фирмы в целом.
  • Организационная структура.
  • Квалификация кадров и соответствие работников занимаемым должностям.
  • Личностное развитие работников.
  • Внутрикорпоративная культура.
  • Индивидуальные качества потенциальных претендентов на роль менеджера.

В случае, если сотрудник переходит на должность управленца в связи с повышением или переводом с другой руководящей должности, ему нужно пройти соответствующие курсы или семинары, вникнуть в новую для себя работу, изучить правовые основы, рабочие схемы и процедуры.

Если человек впервые приходит на управленческую должность, имеет смысл записать его на полноценный курс, где начитывают теорию и дают возможность применить ее на практике. Если у работника есть определенный опыт управленца, для него подойдет семинар с обратной связью, позволяющий восполнить пробелы в знаниях, освоить новые методики и навыки, а по окончании семинара получить «обратную связь» – обсудить вопросы, возникшие в процессе.

система гендир

Вопрос недели

Подписка на журнал «Генеральный Директор»

logo
Сайт использует файлы cookie, что позволяет получать информацию о вас. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с использованием cookie и предоставления их сторонним партнерам.