В статье – пошаговая инструкция по проведению стратегических сессий от руководителя, который достиг в этом успеха.
Феликс Бедненко, основатель и генеральный директор компании «Экоторг М»
Окончил факультет финансов и банковского дела Белорусского экономического госуниверситета (специализация – «финансовый менеджмент»). Выпускник программы «Практикум» Московской школы управления «Сколково». С 2014 года – основатель и генеральный директор «Экоторг М».
Стратегические сессии плотно вошли в культуру нашей организации. А началось все с того, что мне надоело быть «единым окном» в компании. Я проверял диалоги и конверсии на каждом этапе воронки, разбирался в маркетинге и продвижении. Меня же на все отделы просто не хватало.
Я хотел видеть самостоятельных сотрудников, которые сами предлагают идеи и реализуют их. Однажды знакомый из сферы логистики поделился методикой проведения стратегических сессий. Его подчиненные, руководители отделов, сами готовили презентации, брали ответственность за проекты. Мне это тогда казалось чем-то невероятным. Я верил только в ручное управление основателя и не понимал, как могут начальники подразделений сами договориться между собой. Но все же решился на изменения. В статье расскажу, по каким правилам проводим стратсессии и как они помогают развивать компанию.
1. Приглашать только нужных
В стратсессии должен участвовать только костяк компании. Я видел, как фирмы из 25 человек проводят стратегические сессии на 20 сотрудников. Работники полноценно не участвуют в развитии компании, они выполняют лишь базовые функции. И на стратсессии приходят без цели – просто потому, что так сказало руководство. Я приглашаю директоров по закупкам, продажам, логистике, снабжению, аналитике, руководителей ВЭД- и продуктового направлений, а также HR- и IT-директоров.
Цели не совпали
Первую стратсессию провели вчетвером – старшими руководителями: я, директор по продажам, директор по закупкам и директор по строительству. Тогда у нас был внешний модератор – Константин Федоров. Мы с ним состояли в бизнес-клубе «Эквиум». Он регулярно модерировал советы директоров и форумы предпринимателей, которые входили в клуб.
На стратсессии планировали поставить цели на три года, провести SWOT- и конкурентный анализы. Заранее изучили ключевых соперников, нашли свои преимущества: наличие техники, ценообразование, эффективность маркетинга и продаж. Распределили проектные задачи по ответственным сотрудникам и срокам.
Проработали два дня – по 10 часов с перерывами на обед. И я открыл для себя важное обстоятельство: наши цели с руководителями не синхронизированы.
Провели упражнение «Какой вы видите компанию через 10 лет? Каким видите себя в ней?» Директор по строительству считал, что мы должны создать строительный холдинг, а директор по продажам – что обязаны инвестировать в недвижимость. Я же хотел, чтоб у нас была группа компаний, которая станет заниматься новыми технологиями в строительстве.
Когда головы смотрят в разные стороны, компания не развивается. Мы выявили свое главное умение – продавать и поставлять материалы. И начали бить в эту точку. Усилили маркетинг по этому направлению, внимательно контролировали расходы, выделяли бюджеты на закупки. Стратегия сработала.
Тогда и решил: будем проводить стратсессии регулярно. И в обязательном порядке во время сессий сверяться по целям, узнавать, как руководители видят будущее компании.
Ученые британской бизнес-школы Henley Business School выяснили: 92% сотрудников считают совещания пустой тратой времени и ресурсов. Такого же мнения, по данным Harvard Business Review, придерживаются 83% руководителей высшего звена. Однако зачастую рабочие встречи неизбежны. А значит, надо искать способы провести их продуктивно. В рекомендации Системы Генеральный Директор расскажем, как сделать совещания полезными и не тратить впустую свои ресурсы.
Как проводить встречи эффективно >>>
2. Проводить вне офиса
Важно менять привычную обстановку: стратсессии надо проводить вне офиса. Для сотрудников это мероприятие не должно быть офисной рутиной. Выбираем уютный коворкинг, до которого всем удобно добираться. Там должны быть большая комната с экраном и флипчартами. Рассматриваем в будущем выезды за город – на базу отдыха.
3 инструмента, которые научат сотрудников мыслить нестандартно
Узнайте из рекомендации Системы Генеральный Директор, какие вопросы задать на совещании, чтобы раскрепостить сотрудников, и чем помогут метафорические карты в решении бизнес-задач.
Готовиться заранее
Руководители заранее готовят отчет за прошедший год по работе своего отдела: аналитика, выводы, результаты по проектам. Например, отдел продаж собирает данные по маржинальности, выручке, выясняет, какие продукты лучше всего продавались в прошлом году. Также каждый начальник готовит один-два проекта,которые хочет реализовать в следующем году.
Все пишут презентацию по структуре:
- отчет за прошлый год;
- выводы и рефлексия;
- как сейчас работает отдел;
- проблема;
- идеальный вариант работы подразделения;
- проектное решение;
- финмодель, прогноз;
- запрос ресурсов.
Перед стратсессией готовим файл, в который абсолютно каждый загружает ссылку на свою презентацию.
4. Соблюдать структуру и тайминг
Всем начинающим рекомендую брать специалиста со стороны. Правда, впоследствии мы решили, что будем проводить сессии собственными силами. Внешний модератор после мероприятия не появляется в компании, не проводит регулярные совещания, не отслеживает результаты проектов. Сотрудники обычно видят его в первый и последний раз.
Разбиваем сессию на две части – с недельным или месячным перерывом. Собираемся либо в конце декабря, либо в начале года, следующего за отчетным. Сессии проводим только в выходные – заранее называю сотрудникам даты. Стратсессии, как и прежде, длятся два дня по 10 часов.
На каждого человека отводим 30 минут:
- восемь – на презентацию;
- семь – на вопросы;
- 15 – на замечания, пожелания и комментарии.
За таймингом следит секретарь, ведущая протокол стратсессии. Раньше, когда не контролировали время, люди могли выступать час. Слушающие засыпали и порой даже не улавливали, что хочет донести человек на 40 слайдах. Поэтому установили лимит – максимум шесть – восемь слайдов.
Разговор с Феликсом
Каждый сотрудник рассказывает, какие проекты реализовал за год, какие оказались успешными, какие нет. Какие выводы сделал человек, что можно улучшить. Обязательно описывает чувства – как он ощущает итоги года. Говорит о ключевых проблемах. В заключение сотрудник предлагает проекты на будущий год. Объясняет, какие необходимы ресурсы. Какой у проекта будет результат: повышение эффективности в логистике или, скажем, увеличение выручки, маржинальности.
В конце стратсессии – голосование. Выбираем самые, на наш взгляд, удачные проекты. В среднем за сессию успеваем обсудить 20–25, выбираем два-три наиболее перспективных. Голосуют все, однако мой голос — решающий. Если сотрудники против, а я считаю проект перспективным, мы его все равно принимаем. Фактически я беру на себя ответственность за результат. Однако стараюсь, чтобы ребята выбирали проекты сами, в конце концов, им ведь их делать.
Инициатива снизу
Руководитель отдела аналитики предложил продавать нашу экспертизу по построению дашбордов. Мы используем их в работе для постановки и контроля задач. По словам начальника, у рынка есть запрос на качественные онлайн-дашборды, а клиентом может стать абсолютно любая компания. Аналитик провел обзор рынка: цена на услуги, количество запросов в «Яндексе», конкуренты, цены, предполагаемый объем рынка.
Также руководитель посчитал, какие нам для этого необходимы ресурсы, какой предполагается план продаж, возможную прибыль. Проект поддержали почти единогласно.
5. Контролировать реализацию
Ключевые проекты не могут быть привязаны только к одному отделу. Обычно участвуют все. Что-то ведем параллельно, что-то последовательно. У каждого проекта – свой ответственный. После стратсессии раз в неделю проводим тактические сессии по три часа, при необходимости корректируем планы. Кроме того, организуем ежедневные летучки по продажам, логистике, строительству, закупкам.
Смотрите пример сессии стратегического планирования за 50 минут в Системе Генеральный Директор >>>
6. Отказываться от слабых гипотез
Иногда приходится ставить проекты на паузу. Не все гипотезы проходят проверку временем и дают нужный результат. В течение года фокус может сместиться.
Отказались от складов
В 2023 году планировали запустить три дополнительных склада: в Ростове, Казани и Владивостоке. Это была приоритетная задача. Хотели, чтобы во всех точках страны можно было купить нашу продукцию. Однако отказались от идеи, потому что увидели: складской учет не готов. IT-инфраструктура не выдержала бы масштабирования. Было бы много ошибок. Решили сперва довести до ума «1С» на двух уже работающих складах. И в 2024-м открывать новые.
Выработать привычку
Мы уже выработали привычку проводить стратсессии. Обычно достаточно трех месяцев, чтобы ее сформировать. Часто сдаются сами руководители. Ситуация: гендиректор провел стратсессию два-три раза, а потом начал переносить. По разным причинам: нужно срочно в банк или налоговую, приехал крупный клиент. Я же принципиально не переношу стратсессии. Если дать слабину и хоть однажды отменить стратсессию, захочется это делать постоянно.
Результат
Наши руководители стали более ответственными и мотивированными. Когда человек сам предлагает проект, он, как правило, доводит его до результата. Он относится к проекту ответственнее, ведь это его собственная идея. В 2018 году наша выручка без НДС за год составила 400 млн руб., сейчас – свыше 4 млрд. Были годы, когда мы росли более чем в два раза. Сейчас ежегодно растем на 60-70%. Разумеется, это заслуга не только стратегических сессий, но их роль в этом существенна.
