Прогнозирование затрат: пошаговый анализ и планирование бюджета

Говорит Генеральный Директор

Виктор Пинчук, Генеральный Директор компании «ВебТВ», Москва

Раньше я работал в крупной компании. Там прогнозирование затрат велось совершенно иначе, чем в небольшом стартап-проекте, которым я руковожу сейчас. В крупных фирмах с отлаженными бизнес-процессами, солидными базами лояльных клиентов и историей формирования бюджетных статей расходы прогнозировать проще. Вы уверены в уровне доходов и хорошо представляете, какие потребуются затраты, – ведь у Вас есть все данные прошлых лет. Поэтому бюджет в больших компаниях составляется на год и дальше корректируется раз в квартал. Впрочем, в кризис многие предприятия перешли на ежемесячную корректировку, поскольку доходы могли значительно варьировать. Я, занимаясь бюджетированием до кризиса, основное внимание уделял увеличению доходов: на растущем рынке прежде всего требовалось привлечь новых клиентов, занять новые ниши, расширить географию присутствия компании, а понесенные затраты окупались за счет дополнительных доходов. В кризис эта логика неприменима: главной задачей при бюджетировании стала оптимизация затрат.

С небольшой компанией-стартапом ситуация другая: когда возникает идея, для ее реализации разрабатывается пятилетний бизнес-план, на основе которого составляется бюджет. Спрогнозировать все затраты невозможно. Как показывает практика, бюджет приходится рассчитывать не ежеквартально, а ежемесячно, расходы же контролировать не раз в месяц, а каждый день.

Рассказывает практик

Наталья Кашина, Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании «Симбирскмука», Ульяновск

Я считаю, что лучше всего вести прогноз затрат на один год, детализируя расходы по кварталам и месяцам. По окончании каждого отчетного периода нужно анализировать отклонение фактических данных от плановых и принимать соответствующие меры. У нас на предприятии составляются производственный план, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. В зависимости от объема производства мы планируем выручку, производственную себестоимость и соответственно максимальный доход компании (то есть часть выручки, оставшуюся для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли). Для нас важно максимально точно рассчитать себестоимость единицы продукции, чтобы оценить рентабельность разных направлений работы предприятия. Традиционная система учета затрат порой дает неудовлетворительную информацию. Поэтому мы рассматриваем возможность внедрить современные методы управленческого учета. Один из них – функционально-стоимостной анализ (activity based costing) – позволяет проследить всю цепочку создания стоимости продукта. Мы пытаемся адаптировать этот метод к своей специфике.

Прогноз одной или нескольких отдельных статей затрат

Во многих случаях необязательно прогнозировать все возможные издержки – достаточно рассчитать (например, используя принцип Парето) ряд ключевых статей расходов, имеющих наибольший вес в общей структуре затрат компании. Другой вариант – использовать метод процента от выручки применительно к статьям, которые напрямую зависят от объема продаж. Такой метод предполагает, что отношения между конкретными статьями баланса и объемом продаж постоянные. Однако в действительности эти отношения со временем изменяются, а потому выбранные формулы расчета нужно регулярно пересматривать.

Прогноз затрат на основе укрупненной номенклатуры 

Еще один способ – укрупненное прогнозирование, когда расчет ведется не по конкретным видам затрат, а по направлениям расходования средств. При этом можно использовать обычную для финансовых отчетов классификацию, подразделяющую все затраты на операционные, инвестиционные и финансовые.

При прогнозе операционных затрат не упускайте из виду вот какие нюансы. Прогноз величины транспортных расходов составляется с учетом ожидаемого изменения объема и структуры продаж, тарифов на перевозки грузов, среднего расстояния перевозок. Прогнозируя расходы на эксплуатацию и содержание материально-технической базы, принимайте во внимание темпы роста среднегодовой стоимости основных фондов и объемов хозяйственной деятельности. Также при расчете желательно учитывать загрузку и планы производства. Эти факторы влияют на техническую изношенность основных фондов: при 100-процентной загрузке оборудование изнашивается быстрее, чем при 70-процентной. Планирование расходов на оплату труда нужно вести, учитывая темпы роста заработных плат на рынке, а также Ваши планы открыть новые вакансии.

Прогнозируя инвестиционные затраты, особое внимание уделите расходам, дополняющим первоначальные вложения. Нужно учитывать, что здания и оборудование, в которые Вы вложили капитал, требуют дополнительных затрат на поддержание их в рабочем состоянии и частичный ремонт.

Прогнозируя финансовые затраты, прежде всего рассчитайте расходы на выплату процентов по займам. Для этого используйте данные об оборачиваемости продукции, доле собственных средств в оплате готовых изделий и ожидаемых процентных ставках по кредитам. Также важно учесть расходы на привлечение кредитов (проведение переговоров, комиссионные сборы) и, конечно, затраты на выплату дивидендов инвесторам и собственникам.

Рассказывает практик

Ирина Грачева, Финансовый директор компании 1С:Бухучет и Торговля, Москва

Прогнозирование затрат – по сути не что иное, как формирование расходной части бюджета. У себя в компании мы разрабатываем классификатор статей бюджета, подразделяя затраты на условно-постоянные и условно-переменные. Затем для условно-переменных затрат определяются связи со статьями дохода и другими статьями в натуральных показателях. Дальнейшие действия определяются сроком, на который составляется план. При среднесрочном планировании (на год) мы поступаем так:

1. На основании данных за прошедший год выполняем корреляционный анализ, сопоставляя доходные статьи со статьями условно-переменных расходов, и по результатам сравнения уточняем бюджет в части зависимости статей друг от друга (включая учет фактора сезонности).
2. Исходя из целей развития компании планируем доходы (автоматически таким образом получая и прогноз условно-переменных расходов).
3. Прогнозируем условно-постоянные расходы по методу от достигнутого (в качестве базы берем аналогичные расходы за предыдущий период, корректируя их с учетом прогнозируемого изменения цен, валютных курсов и т. д.).
4. Создаем резерв на непредвиденные расходы.
5. Консолидируем бюджеты всех бизнес-направлений компании, получая базовый бюджет доходов и расходов на год (естественно, предусматриваются несколько вариантов развития событий, по крайней мере два: целевой и минимальный).

Ежеквартально мы детализируем бюджеты. Эта процедура краткосрочного планирования также включает в себя несколько шагов:

1. В части регулярного бизнеса с большим объемом мелких трансакций проводим план-фактный анализ прошедшего квартала, внося коррективы в планы на следующий квартал (автоматически пересчитываются и условно-переменные расходы).
2. В части проектного бизнеса анализируем условия конкретного портфеля контрактов на плановый квартал (отсюда получаем уточненный план доходов и расходов по данному направлению).
3. В части условно-постоянных затрат анализируем базу договоров на плановый квартал, детализируя и уточняя расходную часть.
4. Консолидируем бюджеты, получая уточненный и детализированный квартальный бюджет.

Затем мы составляем оперативный прогноз на месяц. Бюджет доходов и расходов, разрабатываемый на этот срок, должен напоминать платежный календарь. Мы выполняем такую последовательность действий:

1. В части регулярного бизнеса формируем плановые приходы исходя из среднедневных оборотов.
2. В части проектного бизнеса и условно-постоянных расходов формируем плановые приходы и расходы исходя из условий договоров.
3. В части остальных затрат оперируем с заявками на расход, которые составляет каждый центр финансовой ответственности (ЦФО) в соответствии со своим бюджетом и текущим развитием ситуации.
4. Консолидируем все данные, получая платежный календарь на месяц для компании в целом.