Как реализовать идею, чтобы она работала на вас: практические советы

Павел Миронов, Директор по стратегическому маркетингу Агентство EMG, Москва

• Как реализовать идею
• Первоочередные задачи Генерального Директора
• Как организовать работу, чтобы идеи воплощались и работали на вас
• Генераторы и источники бизнес-идей
• Как реализовать бизнес-идею: риски и перспективы

За последние годы я столкнулся с разным опытом реализации бизнес-идей — как положительным (успешно реализованные проекты), так и отрицательным (идеи, умершие сразу или показавшие низкую эффективность при воплощении). В данной статье я хочу предложить некоторые рекомендации, которые помогут Генеральным Директорам понять, как реализовать идею, когда и с кем нужно это делать.

По моему глубокому убеждению, эффективность управления идеями — это четкий индикатор способности компании к инновациям и выживанию. Ведь в какой-то момент ранее безупречные механизмы начинают давать сбои. Например, клиенты раздражаются, так как не выполняются их требования, или сотрудники считают, что смежные отделы работают неэффективно. Возможно, эти проблемы нельзя предотвратить, ведь реальная жизнь непредсказуема. Однако Вы как руководитель в силах выстроить схему реагирования на подобные сбои. Более того, это является одной из основных обязанностей начальника. В данном контексте работа с новыми идеями становится жизненно необходимой.

Как реализовать идею: первоочередные задачи руководителя

Руководители, не имеющие ясного видения будущего, не смогут в полной мере оценить важность идей с точки зрения их стратегического потенциала. Поэтому, до того, как реализовать бизнес-идею, стоит сформулировать ответы на несколько ключевых вопросов:

Насколько серьезны намерения заниматься инновационной деятельностью? Многие компании декларируют приверженность инновациям, некоторые закладывают это в основу стратегии. Однако не все подкрепляют свои планы управленческими решениями.

Какая стратегия управления выбрана в компании? Существует два типа стратегии: минимизация издержек и минимизация упущенной выгоды. Первый тип, как правило, требует инноваций в организации производственного или управленческого процесса. Минимизация упущенной выгоды более применима в компаниях, которые стремятся расширить свое присутствие на существующих и перспективных рынках. Компания может совмещать обе стратегии. Безусловно, кому-то моя точка зрения покажется спорной, но, на мой взгляд, реализовать стратегию минимизации упущенной выгоды невозможно без экспериментов и тестирования. Нередко это приводит к увеличению затрат, а в ряде случаев — и к потерям для компании. Но это цена знания и возможности реализации бизнес-идей, ошибочно кажущиеся непривлекательными на начальном этапе (и наоборот, отказаться от привлекательных, но по каким-то причинам нереализуемых идей).

Проводится ли анализ рынка, определены ли его перспективы? Нужно вовремя замечать перспективы развития рынка. Если не следить за тенденциями, компания потеряет деньги либо руководству придется срочно проводить перестройку бизнеса вдогонку за конкурентами.

• Поиск идей для развития бизнеса: еще 10 методов, кроме надоевшего мозгового штурма

Как Apple заработала на продаже плееров

Компания Apple, выпустившая на рынок портативные плееры iPod, до этого специализировалась на продукции в смежных секторах компьютерной техники. Руководство Apple заметило потенциал новой идеи и пригласило ее автора на работу. Компания следовала стратегии, не позволившей упустить выгоду от новой идеи. При этом Apple сделала ставку на сами устройства — их удобство, дизайн. Кроме того, компания запустила собственный онлайновый сервис, позволявший пользователям закачивать с помощью уникального программного обеспечения песни из каталога, насчитывающего более двух миллионов записей. Руководство считало этот сервис не источником дохода, а скорее средством продвижения плееров, что выгодно отличало Apple от компании Sony (запустив в 1970-х годах революционный плеер Sony Walkman, компания избрала стратегию минимизации упущенной выгоды, развернув борьбу с несанкционированным распространением цифровых записей).

За период с 2003 по 2005 год продажи iPod выросли в 13 раз и составили более трети от объема продаж Apple. Объем продаж Sony в сходной категории практически не изменился.

Как реализовать идею, чтобы она работала на вас

После того как вы определите, что именно желаете получить от новых идей, я советую обсудить с коллегами и подчиненными несколько простых вопросов:

• существует ли у вас на предприятии методика оценки «узких мест»;
• фиксируются ли отклонения от планов;
• оценивается ли, в какой степени они связаны с качеством принятого механизма или процедуры работ;
• выявляются ли методологические причины срывов (не вина конкретных сотрудников, а недостатки процесса — иначе говоря, не «кто виноват», а «что делать»);
• сколько новых идей было рассмотрено за последний квартал, какие из них были отклонены (и почему), какие были приняты; как они воплощаются.

Управление идеями будет эффективным, если руководитель обратит внимание на следующие моменты.

Необходимо внедрить в компании механизм фиксации новых идей

Можно создать формальную структуру, нанять сотрудника, который будет работать с новыми идеями, с их авторами и контролировать внедрение принятых ранее идей. При этом учтите следующее:

Отвечающая за идеи структура не должна быть чересчур заорганизована. Экспериментируйте с разными формами — тогда Вы сможете определить, какая из них наиболее эффективна в рамках Вашей корпоративной культуры. Креативный процесс не должен подстраиваться под структуру, скорее наоборот.

Лучше выстраивать структуру на основе горизонтальных связей. Инновации часто затрагивают интересы разных групп или отделов. Учет их мнений и вовлеченность в процесс, безусловно, положительно скажется на последующей реализации идей.

Важно, чтобы модератор (или руководитель структуры) обладал такими качествами, которые позволят сотрудникам комфортно обсуждать с ним инновации в неформальной обстановке. Сотрудники не должны чувствовать, что их идеи недостаточно продуманны или наносят вред компании.

Вы как руководитель должны понимать, к каким последствиям приведет воплощение каждой идеи

Изменения в системе при реализации идеи чреваты столкновениями интересов: положение одних участников может улучшиться, а других — ухудшиться. Немало конфликтов возникло из-за экономически эффективных идей, не учитывавших интересы отдельных сообществ.

Хорошие идеи нельзя реализовывать спешно

Вам стоит организовать последовательную работу с идеями. Не случайно выдающихся успехов достигла японская модель инноваций кайдзен, в рамках которой улучшения осуществляются постепенно, понемногу, но осознанно и постоянно.

Авторов идей надо поощрять

Генеральному Директору следует извещать коллектив о результатах внедрения той или иной идеи. Вознаграждайте авторов успешных или перспективных идей, желательно гласно. Реакция на инициативное предложение, даже не на самое важное или хорошо продуманное, обязательна. В противном случае сотрудники перестанут делиться идеями, думая, что те отправляются «в никуда».

Необходимо разработать систему ранжирования идей

Помните, внимания заслуживают не все инновации, и даже не все хорошие идеи. Гораздо важнее последовательно реализовывать лучшие из них.

Естественным для многих руководителей является так называемый короткий путь: в первую очередь они рассматривают идеи, прямо направленные на повышение прибыльности операций или стоимости компании. Безусловно, такой подход оправдан с точки зрения ответственности руководителя, особенно в случаях, когда компания не имеет внятной стратегии развития или долгосрочного плана. Однако такая однобокая политика может привести к плачевным результатам.

Итак, как ранжировать идеи? Сначала необходимо понять, в рамках какой стратегии (минимизация издержек или упущенной выгоды) актуальна данная идея. Далее можно определить, в чем заключается ключевой смысл идеи. Например, в какой степени:

• она учитывает интересы клиентов, то есть людей, приносящих компании деньги;
• направлена на устранение «узкого места»;
• снимает напряженность между членами коллектива (из-за недостатков существующей структуры или бизнес-процессов);
• результат ее внедрения можно оценить количественно.

Цель нововведений в конечном итоге заключается в том, чтобы повысить степень удовлетворенности клиентов и (или) сотрудников. Финансисты при наличии определенной статистики могут легко просчитать зависимость уровня прибыли от степени удовлетворенности клиентов или персонала. Насколько мне известно, в мировой практике существует несколько методов такой оценки, а ряд исследований показал взаимосвязь между этими показателями.

• Бизнес-идеи: креативные и необычные, но приносящие прибыль до 1,5 млн рублей

Упущенные выгоды лидеров

Компании Xerox принадлежат идеи лазерного принтера, мышки, перекрывающихся окон, всплывающих меню — того, что мы привыкли видеть на офисных столах и на экранах компьютеров. Однако ни одна из этих разработок не позволила Xerox восприниматься в качестве лидера соответствующего направления. Компания недооценила новые рынки, и первые места на них заняли другие: так, лидером на рынке лазерных принтеров считается фирма Hewlett-Packard, а «окна» стали торговой маркой компании Билла Гейтса.

Другой пример связан с американскими автопроизводителями. Они не задумывались о создании экономичных автомобилей, полагая, что низкие цены на нефть будут всегда. Японцы же, напротив, сосредоточились на моделях машин, которые экономно расходуют топливо. Нефтяной кризис середины 1970-х годов привел к тому, что вкусы потребителей сместились в пользу экономии и американцы практически перестали покупать машины, произведенные в США. Американские производители были не в силах отреагировать на столь существенное изменение предпочтений. Для сохранения отрасли им потребовались протекционистские меры со стороны государства.

Рассказывает практик

Светлана Ходос, Исполнительный директор ГК «РОЭЛ Проекты и финансы», Москва

Принцип освоения новых идей входит в «идеологию магистрали», на которой основан бизнес всей группы компаний «РОЭЛ». «Магистраль» предполагает поиск идей, их отбор, реализацию в виде бизнес-проекта, а также управление проектом сообразно с его целями. Функция сбора и оценки идей возложена на «РОЭЛ Проекты и финансы» как на специализированную компанию по управлению проектами.

У нас разработана методика оценки инноваций начиная с пакета документов, которые должен заполнить автор предложения. Объем вознаграждения автора напрямую зависит от степени его участия во всех этапах воплощения идеи. Таким образом, «идеология магистрали» стимулирует автора доводить бизнес-идеи до проекта и участвовать в управлении им.

Генераторы и источники новых идей

Сотрудники. Идеи, предложенные Вашими подчиненными, отражают «взгляд изнутри». Работники сами участвуют в бизнес-процессах компании и могут дать советы, как их улучшить. Один из способов получить новые идеи для решения какой-либо проблемы — объявить конкурс.

Клиенты. Помимо использования идей сотрудников очень важно задавать правильные вопросы клиентам, получая тем самым «взгляд снаружи». Для этого Ваши маркетологи должны наладить обратную связь с клиентами. Например, в нашем агентстве сейчас тестируется система двойного контроля — опросы клиентов после каждого проекта и по окончании календарного года.

Для оценки идей можно применять метод Кано. Его суть заключается в том, что по реакции клиентов на отдельные предложения определяется, какие из нововведений вызовут наиболее позитивную реакцию, а какие не будут замечены вовсе или будут восприняты негативно (см. пример: Как реализовать бизнес-идею: метод Кано). Однако не стоит забывать, что метод нельзя применять при оценке некоторых качественных технологических новшеств. Так, во времена, когда компьютеры были размером со среднюю квартиру, мало кто мог представить себе, что они станут доступными практически для каждой семьи. И, разумеется, никакие методики опроса не подсказали бы компаниям, что и как нужно сделать.

Конкуренты или лучшие компании. Это очень полезные источники новых идей. Попробуйте выступить в качестве клиента Вашего конкурента, обратите внимание на то, что Вам действительно понравилось или вызвало напряжение. Попросите исследовательское агентство сравнить Ваши показатели по работе с клиентом (начиная с простых: например, времени ответа на звонок по телефону). Поговорите с друзьями и знакомыми, использующими продукцию или услуги конкурента. Все это может стать источником для размышлений и подсказать новые идеи.

Чрезвычайно полезно обращаться к опыту компаний других сфер деятельности. К сожалению, в России пока нет достаточного количества межотраслевых рейтингов, что несколько усложняет задачу поиска компаний для сравнения, однако мне думается, что это вопрос ближайшего будущего. Смысл такой деятельности не теряется оттого, что осуществление ее пока проблематично.

Компании других секторов как источники бизнес-идей

У компании General Mills возникла проблема с переналадкой поточных линий. Она занимала слишком много времени — до 12 часов. Выход был найден, когда специалисты изучили опыт команд, обслуживающих гоночные машины. Как известно, на пит-стопах счет идет на секунды и команды успевают сделать фантастическое количество операций по подготовке машины к продолжению гонки.

Другой пример связан с компанией Xerox. Она определила в качестве конкурентной проблемы ошибки при выставлении счетов. Лидером мирового класса в решении этой проблемы оказалась компания American Express. Сотрудники Xerox внимательно изучили ее систему, получили ценные советы, что позволило сократить количество ошибок работников и существенно увеличить производительность их труда. 

• Бенчмаркинг. Как перенять передовой опыт других компаний 

Как реализовать бизнес-идею: метод Кано

Перед компанией по производству лыж стоит задача оценить несколько инноваций. Очевидно, что имеющихся бюджетов и ресурсов на внедрение всех идей не хватит. Руководитель решил применить метод Кано и задать целевой аудитории такие вопросы:

1. Как вы отнесетесь к тому, что ваши лыжи будут оснащены системой защиты от воровства?
2. Одобрите ли вы, если на лыжах будет крупным шрифтом указан телефон горячей линии производителя? Респонденту предлагались пять вариантов ответа — от «Не представляю себе продукции без этого» до «Мне все равно» и «Ни в коем случае». Проанализировав ответы, руководство пришло к выводу, что наличие номера горячей линии на лыжах аудитории безразлично, то есть это не повысит привлекательности продукции в ее глазах. А вот система защиты обрадует покупателей (в то время как ее отсутствие явно огорчит). Очевидно, что в этой ситуации инвестирование в идею оснащения лыж системой защиты становится гораздо более осмысленным.

Рассказывает практик

Александр Гайкалов, Управляющий партнер агентства Connexions, Москва

Для нас жизненно необходимы новые идеи. Черпаем мы их из любых доступных источников, но в первую очередь — у собственных сотрудников. Выдвижение и успешная реализация бизнес-идеи на практике — это основной аргумент для повышения статуса и зарплаты работника. Однако на пустом месте идеи не рождаются.

Прежде всего, нужно обеспечить людям максимум информации. Раз в неделю мы собираем все агентство и рассказываем о текущих задачах и новых возможностях. Серьезное внимание уделяем участию наших коллег в профильных конференциях, семинарах, образовательных программах. Состоим в международной сети подобных нам независимых агентств, которая позволяет обмениваться опытом с коллегами из 24 стран мира.

Однако наличие информации — это лишь половина дела. Второе важное условие — возможность быстро опробовать идеи на практике. Чтобы максимально сократить время для проверки и воплощения идей, нужно уменьшить количество фильтров на их пути — число начальников и согласований. Каждый лишний руководитель может отфильтровать не только плохую (с его точки зрения), но и хорошую идею подчиненных. У нас нет отделов и департаментов. Проекты реализуют рабочие группы с гибко меняющимся составом. Наша принципиальная позиция: каждый человек может выдвинуть идею и включиться в работу группы, которая осуществит его проект.

Правда, за создание тепличных условий для роста идей приходится платить. Отмечу два момента:

1. Рутина и текучка вряд ли кого-то стимулируют к конструктивным размышлениям. Поэтому, прежде чем выдать идею, человек должен иметь возможность разгрузить мозги. Фактически — получить «мандат на безделье», что неизбежно вызывает недовольство тех, кому в этот момент приходится работать, пусть даже потом им тоже будет дозволено конструктивно побездельничать.
2. Мы вынуждены активно бороться с установкой «это не мое дело». Необходимо, чтобы потенциальные авторы идей, с одной стороны, не замыкались лишь на своих текущих задачах, а с другой — оценивали все возможные стороны своих предложений. Однако таким образом мы сознательно размываем границы ответственности и фактически не можем использовать формализованные должностные инструкции.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Капацинский, Генеральный Директор ООО «Информационно-почтовая служба «М-Сити»

Работа над новыми идеями в нашей компании происходит следующим образом:

«Собрания по улучшениям». Их цель — выявить идеи, лежащие на поверхности, начать их внедрять, продемонстрировать сотрудникам, что это работает, и внушить, что они могут что-то изменить, сделать процесс постоянным. Собрания проходят на нескольких уровнях:

1. Еженедельные собрания, проводимые руководителями отделов (базовый уровень). На них фиксируют все идеи, поступившие от сотрудников. Затем мы сортируем предложения и интересные ставим в очередь. Если требуется проработка идеи, назначаем ответственного и устанавливаем срок подготовки. Идеи, не требующие больших затрат, реализуются на уровне отделов, а предусматривающие серьезные капиталовложения — передаются на уровень выше.
2. Еженедельные собрания на уровне фирмы, посвященные вопросам оптимизации. Мы обсуждаем по одной идее от каждого отдела. Некоторые отправляем на доработку или отклоняем, по одобренным принимаем решение о порядке внедрения.

«Работа над улучшениями». Недавно мы поняли, что за любым нарушением процесса стоит что-то, делающее эту операцию неудобной. Человек ошибается не преднамеренно, а в случае, когда делать неправильно проще. «Работа над ошибками», таким образом, переносится в другую область: что необходимо изменить, чтобы стало удобно. Так рождаются идеи, улучшающие организацию процессов.

Желания клиента. На первый взгляд, все просто: если клиент что-то хочет, то это нужно сделать. Но сплошь и рядом клиент может сказать что-нибудь между делом, и в текучке это забывается. Поэтому, чтобы учесть мнение клиента, нужно регулярно обсуждать его пожелания, пригласив людей, от которых зависит комфорт клиентов. Сейчас мы только планируем заниматься этим постоянно.

Риски при реализации бизнес-идей

Совершенно оригинальных идей существует достаточно мало. Скорее речь идет о последовательном внедрении в компании простых и общеизвестных идей, уместных в конкретной ситуации. Однако часто компании принимают решение попробовать что-то новое и уникальное. Общим местом является утверждение о том, что компания, первой воплотившая революционную идею, может достаточно долго почивать на лаврах. Но практика показывает, что это далеко не так.

Помимо внешних рисков, касающихся уже реализованных идей, существуют достаточно серьезные внутренние риски, связанные с сопротивлением внутри самой компании. Иногда такое сопротивление достаточно иррационально — люди противятся даже тем идеям, которые, казалось бы, должны соответствовать их собственным интересам. Некоторые исследования демонстрируют, что до 70% начатых инноваций заканчиваются ничем. Эту проблему невозможно решить — можно лишь последовательно совершать задуманное, демонстрируя волю и власть.

• Метод мозгового штурма: 3 правила принятия правильных решений

Пионеры проигрывают конкурентам

Джерард Теллис и Питер Голдер в течение десяти лет исследовали около 250 компаний в 66 категориях. Согласно их выводам, 64% пионеров (то есть компаний, первыми выпустивших на рынок услугу или продукт) в долгосрочной перспективе теряют лидерство. Сегодня, выпуская новый продукт, европейская или американская компания не может быть уверена в том, что через пару недель он не будет скопирован и запущен в несанкционированное серийное производство на неизвестной азиатской фабрике.

Павел Миронов занимался вопросами управления финансамии снабжением, работал в ряде российских и международных консультационных и производственных компаний. В настоящее время соискатель степени MBA по стратегическому маркетингу в Стокгольмской школе экономики. Сам себя относит к тем, кого называют «генератором идей».

Агентство EMG работает на российском рынке BTL-услуг с 1995 года. Специализируется на маркетинге для конечных потребителей, трейд-маркетинге и организации мероприятий. На протяжении многих лет успешно сотрудничает с рядом ведущих международных игроков на рынке FMCG (потребительские товары и услуги).

Группа компаний «РОЭЛ» — интегрированная структура, которая специализируется на создании рентабельного бизнеса, управлении им, выведении на фондовые рынки и развитии до уровня публичной компании с высоким уровнем капитализации. Направления деятельности: аудит и консалтинг, управление проектами, управление бизнесом, инвестиции и финансы. В собственности группы находятся крупные пакеты акций (от 51 до 100%) российских предприятий. 

Агентство Connexions создано в 1999 году. Компания специализируется на генерации и продвижении новых идей. Агентство позиционирует себя как компанию-новатора в такой специфической области, как разработка и управление персонализированными маркетинговыми коммуникациями (директ-маркетинг, CRM, формирование и использование потребительских баз данных). С 2003 года — член международной сети независимых агентств InterDirect Network.

Информационно-почтовая служба «М-Сити» основана девять лет назад, входит в Российскую ассоциацию директ-маркетинга. Компания оказывает полный комплекс услуг по разработке и реализации директ-маркетинговых акций, включая почтовую рассылку, телемаркетинг, курьерскую доставку, предоставление в аренду легальных баз данных, обработку откликов, поддержку программ лояльности и каталожной торговли.

^{Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу}