- Как оценка реализации проекта поможет решить его судьбу
- Как найти слабое звено в проекте
- Что делать, если фактические показатели не совпадают с желаемыми
- Какое отклонение является приемлемым для бизнеса
В этой статье я расскажу, как оценка реализации проекта поможет решить: закрывать его или продолжать как есть.
В 2006 году одна из отечественных компаний, занимающаяся производством и оптовой продажей инструментов для строительства и ремонта, решила вывести на рынок свой новый товар под брендом Super Svarka (сварочное оборудование, расходные материалы и аксессуары для сварки). Целевой аудиторией проекта должны были стать потребители, предпочитающие мастерить что-либо своими руками. На тот момент идея была новаторской, поскольку подобрать комплектующие и материалы к сварочному аппарату было очень сложно, да и на рынке не было лидера. Более того, все конкуренты предлагали товар под единым брендом, а компания создала отдельный. Сделано это было отнюдь не случайно – при провале идеи негативное отношение не скажется на продажах другой продукции.
Выигрышный ход: какой тип стратегии подходит вашему бизнесу
Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена — постоянно. Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.
В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.
Стратегия вывода марки на рынок была рассчитана на три года. Это было обусловлено широким ассортиментом продукции, а также сложностями с производством (основная часть изготавливалась на шести фабриках в Китае, остальное – в Италии). Особенность проекта – минимальный бюджет на продвижение товара в точках продаж (сети Castorama, Leroy Merlen, Metro, OBI). Основной расчет был на то, что продукт будет пользоваться спросом благодаря уникальной комплектации. Можно сказать, так и случилось, но лишь отчасти. Спустя четыре года проект пришлось частично свернуть, такое решение было принято на основе оценки реализации проекта и анализа маркетинговых данных.
Оценка эффективности реализации проекта
Суть метода. Сконцентрируйте внимание на факторах, имеющих значение именно для Вашего проекта (например, доходность, сроки реализации, воздействие внешних обстоятельств). Каждому из них присвойте коэффициенты К и F.
Первый показывает, какое значение имеет тот или иной фактор оцениваемого проекта по сравнению с факторами аналогичного проекта компании.
Второй показывает значимость фактора по сравнению с остальными, выбранными для Вашей организации.
Коэффициенты нужно выставить дважды: до начала реализации проекта и на момент принятия решения по нему. Диапазон оценок – от 0,1 до 2, выставлять их Вы будете, исходя из собственного опыта и знаний. Обратите внимание, если у компании нет аналогичных проектов, проводите сравнение с конкурентными. Далее вычислите произведение коэффициентов К и F, занесите полученные данные в таблицу, затем проанализируйте изменения. Отклонение трех факторов (каждый из которых больше 30%) указывает на фатальные последствия (частичное сворачивание или закрытие проекта). Если же отклонение трех и более факторов составляет в общей сумме менее 30%, значит, проект развивается нормально.
Оценка реализации проекта: пример. Оценим воздействие внешних обстоятельств (например, сезонность, условия погоды) для проекта Super Svarka. Товар можно использовать в любое время года, за исключением зимы. Следовательно, он практически не имеет сезонности, однако у него есть определенные ограничения (обычно в мороз ремонтные работы проводятся крайне редко). Это одинаковая, но незначительная характеристика для всех товаров, конкурирующих с нашим, поэтому коэффициенту К присвоим значение 0,7 (см. таблицу). При этом данный фактор влияет на продажи не меньше других, поэтому коэффициенту F присваиваем оценку 1. Перейдем к другому фактору – «умение продавать товар». Он играет достаточно весомую роль для проекта, поэтому коэффициенту К присваиваем значение 1,5. Однако в нашем случае у менеджеров компании уже есть опыт продаж аналогичного оборудования, поэтому коэффициенту F присваиваем показатель 1. Остальные факторы оцениваем по аналогии, причем делаем это за два периода: до начала проекта и через четыре года после его запуска. В идеале необходимо проводить такого рода проверку проекта не реже одного раза в год. Обратите внимание, отклонение может быть как со знаком плюс, так и со знаком минус.
Оценка реализации проекта и анализ показателей. Из полученных данных (см. таблицу) в первую очередь видно, что число конкурентов, предлагающих аналогичный товар, резко возросло (изменение показателя «конкурентная плотность» составило +15,38%). Продукция перестала быть уникальной на рынке. Тому есть несколько основных причин.
Во-первых, вывести весь ассортимент (около 1000 позиций) не удалось из-за технологических сложностей: как уже было сказано ранее, основное производство сосредоточилось на шести фабриках в Китае, незначительная часть – в Италии. Технологические проблемы также не позволили вывести товар на рынок раньше конкурентов. Об этом свидетельствует показатель «уникальность продукта», отклонение –33,33%.
Во-вторых, китайский производитель решил самостоятельно изменить товар (несмотря на ограничения, предусмотренные в контракте), желая его улучшить и удешевить, но это отразилось на качестве – оно значительно ухудшилось. Соответственно, отношения с клиентами испортились, и перед компанией возникла проблема гарантии качества будущих поставок, а также возмещения причиненных им убытков. Об этих проблемах сигнализируют сразу два показателя: «качество товара» отклонение –40%, и «отношения с поставщиком и производителем», отклонение –46,67%.
В-третьих, уволился бренд-менеджер, который занимался проектом, что сильно повлияло на результат. Естественно, в идеале судьба проекта не должна зависеть от одного сотрудника. Теперь берем во внимание показатель «персонал», здесь отклонение –66,67%. Это говорит о серьезных кадровых проблемах компании.
В-четвертых, конкурентам удалось быстрее реализовать аналогичные марочные идеи. Если первые три года проект приносил доходы за счет высокой наценки, то на четвертый год с появлением новых игроков на рынке мог понести убытки. Поскольку в нашем проекте сразу три фактора изменились более чем на 30%, значит, его нужно было либо частично сворачивать, либо закрывать полностью. Именно к такому выводу пришли руководители проекта.
Результаты оценки реализации проекта. Руководство компании продолжило реализацию проекта, но в более скромных масштабах. Единственным каналом продаж остались международные гипермаркеты (10% реализации от первоначального плана). Главными преимуществами такого решения для нас стали отсутствие затрат на продвижение марки, практически стопроцентная гарантия продаж и максимальное сокращение ассортимента (до позиций, которые пользуются наибольшим спросом). Так или иначе, вариантов выхода из ситуации было немного: либо закрытие проекта, либо его переориентация на новую стратегию и позиционирование.
