Как организовать работу отдела продаж, чтобы план выполнялся на 100%

1235
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Телегина Оксана
Генеральный Директор компании «Складовка», Москва

Отдел продаж не выполнял ежемесячный план. Сотрудники жаловались, что у них не получается привлечь клиентов. Мы усомнились, что в этом была главная проблема, и решили организовать работу отдела продаж по-новому за три шага.

Как правильно организовать работу отдела продаж

Шаг 1. Диагностировали проблему. Несколько месяцев наблюдали за работой продавцов, прослушивали телефонные звонки. Искали ответы на следующие вопросы:

  • Приводит ли обслуживание к сделке, и если нет, то почему?
  • Комфортно ли потенциальным клиентам при разговоре с продавцом?
  • Что изменить, чтобы заключить сделку?

Выяснилось, что многие покупатели не понимали, как воспользоваться услугой, как формируется цена, не имели критериев оценки и не могли сделать выбор между нами и конкурентами. Из-за мнимых рисков клиенты уходили. Нужно было организовать работу отдела продаж так, чтобы предлагаемая услуга была прозрачной для заказчика.

Шаг 2. Разработали стандарт обслуживания. Написали скрипты и рекомендации для продавцов на основе собранных кейсов. До этого каждый сотрудник общался с клиентом так, как считал нужным. Как правило, это не приводило к продаже. Опробовали скрипты на тестовой группе специалистов в одном филиале.

Эксперимент, от диагностики до внедрения во всех филиалах, длился полгода. В ходе введения новой системы пришлось преодолевать инерцию и скрытый протест сотрудников. Для этого разъясняли, почему нужно работать по скрипту, задавать именно такие вопросы и в такой последовательности. Прослушивали телефонные звонки: проверяли, как персонал выполняет рекомендации. Многократно корректировали стандарт. Проводили повторное обучение с отработкой ошибок, не спешили, позволили сотрудникам спокойно усваивать новые навыки.

За три месяца количество незавершенных звонков уменьшилось на 50%, число заключенных контрактов выросло на треть. Отдел стал стабильно выполнять план продаж.

Шаг 3. За год внедрили новую методику во всех семи филиалах. Персонал обучали на групповых и индивидуальных семинарах и тренингах, где механически отрабатывали использование скриптов. Показывали разницу в результативности звонков, обслуженных по скрипту и без него. Учитывали, сколько времени нужно продавцу, чтобы усвоить новую информацию. От этого зависело количество часов индивидуальной работы. Не обошлось без увольнений: для некоторых продавцов новый формат стал непреодолимым психологическим барьером.

Мы были уверены, что организация работы отделов продаж в других филиалах и внедрение во всей сети уже отработанных на экспериментальной группе скриптов не займет много времени. Но уже через месяц поняли, что ошиблись. Чтобы сотрудники не саботировали работу по новым правилам, ежемесячно собирали обратную связь, постоянно контролировали звонки. Пригласили в компанию аудитора с опытом проверки колл-центра, разработали для специалиста анкету. Аудитор проверял пять процессов.

  1. Берут ли продавцы контактные данные потенциального клиента. Вносят ли информацию о каждом контакте в CRM-систему.
  2. Успевают ли выяснять информацию о потребностях клиента. Берут ли на себя инициативу, если клиенту трудно сформулировать свои потребности.
  3. Убеждаются ли, что клиент действительно нуждается в том, о чем спрашивает. Как правило, люди завышают необходимый им метраж, пугаются стоимости и в результате отказываются от сделки. Задача менеджера по продажам – точно рассчитать метраж.
  4. Предлагают ли клиенту решение и интересуются ли его мнением.
  5. Умеют ли достичь договоренности.

Как боролись с сопротивлением персонала при организации работы отделов продаж

Поначалу сотрудники негативно отнеслись к тому, что их работу проверяют. Чтобы побороть сопротивление, проводили однодневные семинары. Объясняли, что эффективность оказания услуги подчиняется законам производства: соблюдение технологии обеспечивает получение продукта требуемого качества. Продукт сферы услуг – заключенный контракт. Поэтому аудит не способ оценки работы людей, а маркер выполнения стандартов. Например, после продажи сотрудник забывает предложить дополнительные услуги: доставку и упаковку. Если клиент не получит услугу под ключ, то он потратит время на заказ машины и грузчиков для перевозки вещей на склад. Для компании подобная «забывчивость» персонала может обернуться финансовыми потерями в размере не менее 6 тыс. руб. Мы объясняли разницу между «впариванием», которым сотрудники оправдывали свое бездействие, и заботой о клиенте.

Сколько потратили на организацию работы в отделе продаж

Инвестировали 100 тыс. руб. в CRM-систему. Ежеквартально тратим 20 тыс. руб. на проверку тайным покупателем. На зарплату аудитора выделили средний менеджерский оклад.

За год работы по новой системе заполняемость складов компании выросла от 50 до 100%.

Что для сотрудников отдела продаж стало самым сложным

Принять факт, что теперь контакт с клиентом формализованный и регулярно контролируемый процесс. До внутренней реформы процесс взаимодействия и движения по сделке не контролировали. Мы не продавали, а заключали договор с тем, кто приходил сам и знал детали услуги. Остальных отпускали подумать и позвонить, если примут решение. Целевого влияния на клиента не было. Чтобы сотрудники приняли контроль и привыкли к нему, ввели электронные анкеты, которые они заполняли во время беседы с заказчиком. Качество информации стал проверять внутренний аудитор. Он контролировал детальное внесение информации, заполнение анкеты после каждого звонка, прозвон. Так персонал понял, что пришли изменения, которые нельзя игнорировать.

Удержать внимание на порядке обслуживания до конца. Поскольку контакт с клиентом регламентирован и состоит из этапов, схему отрабатывали на занятиях, объясняли каждому сотруднику его ошибки, учили задавать вопросы, отрабатывать возражения, получать обратную связь.

Работать с пониманием, что каждый звонок прослушивают. Люди говорили: «Меня слушают, это парализует». Беседовали с каждым продавцом, показывали опыт лучших сотрудников, у которых применение навыков не зависело от эмоционального состояния. Проводили семинары, рассказывали, что аудит помогает углубить профессиональную компетентность, показывает зоны развития.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях