Система наставничества в компании: пример «Авито»

В статье Татьяна Титарова, старший T&D-партнер в «Авито», расскажет, как решить проблему продуктивности новичков и развития старых сотрудников.

Полтора года назад мы провели исследование, в котором участвовали 25% сотрудников департамента продаж, и выяснили, что там нет ясного процесса адаптации. При этом компания стремится к тому, чтобы как можно скорее получать первые результаты от новых сотрудников.

На тот момент у нас уже были наставники. Однако общей программы не существовало. Каждый из них действовал по-своему. Поэтому мы решили запустить единый проект по наставничеству. Его цель – способствовать улучшению бизнес-показателей департамента продаж.

В рамках проекта мы также ставили перед собой несколько задач:

• создать в департаменте продаж систему наставничества;
• наладить коммуникацию между новичками и их наставниками;
• разработать общие критерии отбора наставников. Это было особенно важно, потому что разные тимлидеры руководствовались при выборе наставников разными соображениями: стажем, грейдами, выполнением KPI, карьерными амбициями;
• создать систему оценки результатов работы наставников: критерии, формат обратной связи;
• разработать мотивационную программу.

Как адаптировать нового сотрудника в компании

Николай Витязев, эксперт Системы Генеральный Директор (Актион Управление)

В решении Системы Генеральный Директор подробно разобрали 10 инструментов адаптации новых сотрудников в компании. Вы найдете много конкретных примеров и образцов от руководителей российских компаний.

Смотреть рекомендации

Как подготовиться к созданию системы наставничества: поэтапная реализация проекта

Вот как мы действовали.

Изучили лучшие практики. Начали с исследования. Смотрели лучшие практики по наставничеству в российских и зарубежных компаниях. Выяснили, как такие программы реализуются, какие задачи решают и какие результаты приносят. В итоге мы решили не брать в качестве основы чужой опыт, а делать все с нуля.

Составили план. Спланировали этапы проекта.

1. Разработка собственного видения. Разобрались с задачами, которые будет решать наставник и составили модель его компетенций.
2. Определили таймлайн реализации проекта.
3. Согласование проекта с менеджментом.
4. Создание системы отбора и обучения кандидатов. Программа обучения должна была способствовать прокачке тех навыков, которые легли в основу модели компетенций.
5. Разработка системы вовлечения и поощрения участников. Важно справедливо вознаграждать наставников за хорошую работу.
6. Создание айдентики, мерча и лендинга. Нам хотелось сделать узнаваемый проект.
7. Презентация программы широкой аудитории.
8. Запуск первого набора наставников – с обучением и сертификацией.

Задачи наставника

Ежедневные 15-минутные встречи с новичком для вопросов и ответов.

Еженедельная 30–45-минутная встреча. Включает: разбор трех самых сложных кейсов, работа по модели наставничества GROW, обратная связь, помощь в корректном заполнении CRM.

Работа с ресурсами для обучения, использование каналов коммуникации – один раз в первые две недели.

Социализация в коллективе.

Что такое GROW

Методика достижения целей. Впервые появилась в Великобритании в 1980 году. С тех пор активно используется в коучинге.

G – каких карьерных целей (goal) в компании хочет достичь новичок? R – как он оценивает свое положение в настоящий период времени, в реальности (reality)? О – обстоятельства или варианты выбора (options, obstacles). Каких навыков не хватает новичку, чтобы достичь карьерной цели? Наконец, W – воля, намерение идти вперед (will или Way forward). План – что конкретно нужно сделать для достижения цели.

Проработали риски. На этапе разработки и согласования программы необходимо было развеять опасения руководителей. Наставниками должны стать менеджеры по продажам. Их главная задача – помогать клиентам получать результаты от рекламы и увеличивать их бюджеты. Сложность в том, что из-за занятости в наставничестве менеджеры могут уделять меньше внимания клиентам.

Мы изучили версию наставничества, которая уже существовала в компании. Выявили ее недочеты и то, как они влияют на результаты отдела. Также мы провели несколько круглых столов, где обсудили риски и определили, сколько времени в среднем будут занимать у наставников их обязанности. Также организовали серию воркшопов с руководителями, чтобы найти лучшие решения.

Определили приоритеты. Акцентировали внимание на бизнес-метриках. Программа должна быть понятной и прозрачной для всех участников, с узнаваемой айдентикой. Геймификация очевидно подняла бы мотивацию вовлеченных в проект сотрудников. Кроме того, проект должен постоянно развиваться, быть универсальным и подходить не только отделу продаж, но и другим командам.

Из чего состоит проект наставников

Проект поэтапный и цикличный. Один полный цикл состоит из следующих этапов:

1. Отбор наставников на основании оценки компетенций и мотивационного письма. Компетенции оцениваем по специальному чек-листу, вопросы которого основаны на карте компетенций. Мотивационное письмо сотрудник пишет в свободной форме. В нем отвечает на следующие вопросы: «Почему хочу присоединиться к проекту? Чем могу быть полезен проекту? Чем проект может быть полезен мне?»
2. Обучение наставников (около месяца). Программа включает в себя Welcome-сессию (знакомство с ролью наставника и с самим процессом). Затем обучение инструментам, которые используются в работе с новичком: EQ (эмоциональный интеллект), модель GROW, методика Tell-show-do и алгоритмы операционной системы. Плюс основы административные работы: Outlook и тайм-менеджмент. Все сопровождается домашними заданиями, в конце – итоговый экзамен и выпускной.
3. Помощь в адаптации новичков (три месяца).
4. Оценка работы наставника.
5. Конвертация результатов оценки в Level-баллы, которые наставник может потратить в специальном Level-магазине.
6. Сбор обратной связи по улучшениям в проекте, внедрение улучшений.
7. Следующий отбор наставников (возврат к пункту 1 и выход в новый цикл).

Длина цикла зависит от потребностей бизнеса. На первые несколько потоков мы набирали наставников каждый квартал. Сейчас набор проводим раз в полгода, так как команды укомплектованы. Новый набор открывается, как только у команд появляется потребность в дополнительных наставниках. Например, если команда растет или кого-то из уже действующих наставников ротировали: он перешел в другой отдел/пошел на повышение/по каким-то причинам покинул проект.

Что делает наставник

Где искать базу знаний, к кому и по каким вопросам обращаться, какие ресурсы для обучения и повышения квалификации есть в компании – обо все этом новичку в первые две недели рассказывает наставник.

Встречи проходят каждый день и каждую неделю. На ежедневных встречах (по 15 минут) наставник отвечает на вопросы сотрудника. Также он помогает ему познакомиться с коллегами и освоиться в коллективе, передает культурные ценности компании, знакомит с продуктами и процессами.

На еженедельных встречах (по 30–45 минут) наставник и новичок проверяют качество заполнения CRM и разбирают три самых сложных кейса за неделю. Например, клиент хочет снизить бюджет на рекламу. Обычно рассматриваем кейсы по модели GROW.

Обучение с наставником продолжается весь испытательный срок, три месяца.

Как сотрудники превращаются в наставников

Требования. Наставником может стать любой сотрудник, который работает в компании не менее года и обладает нужным набором компетенций. Для заявки также надо написать мотивационное письмо. Проект отнимает много времени и сил, поэтому нам важно понимать, что сотрудник действительно знает, чего хочет.

Потом начинается обучение, которое включает в себя EQ (эмоциональный интеллект), андрагогику (теория обучения взрослых), коучинг, обратную связь, тайм-менеджмент и другие предметы.

Чтобы получить сертификат, будущий наставник должен пройти все модули обучения и дополнительные курсы и сдать итоговый экзамен.

Мотивация. Проект запустили чуть больше года назад, но уже сейчас заметно, как он влияет на карьеру наставников. У них есть два основных пути развития: менеджер по работе с ключевыми клиентами (КАМ) и руководитель группы продаж (тимлидер). По результатам недавней оценки компетенций и собеседований, абсолютно все КАМы и тимлидеры стали наставниками.

Есть и материальные стимулы: все наставники получают сертификат, мерч и приветственные level-баллы. Их можно потратить на корпоративный мерч, подписку на онлайн-библиотеку или стажировку в команде T&D – вариантов много.

Чем выше оценка работы наставника со стороны новичка и руководителя и чем выше результаты новичка, тем больше баллов получает наставник. При вступлении в проект ему дается 550 приветственных баллов. За одного обученного новичка наставник может получить максимум 1200 баллов. Самая «дешевая» вещь в магазине – носки за 700 баллов, толстовка обойдется в 4000 баллов, профессиоанльная фотосессия в офисе стоит 2300 баллов.

Результаты

За первый год мы сертифицировали 110 наставников и обучили 200 новичков.

Ускорилась адаптация новичков. Первые полгода они выполняют план в среднем на 97%. Раньше было 85%.

Снизили текучесть кадров до 13% в период испытательного срока. Раньше показатель составлял 23%.

Создали команду лояльных профессионалов и кадрового резерва.

Кроме того, удалось улучшить качество ведения CRM.