В статье Павел Шинкаренко, генеральный директор и сооснователь Solar Staff, расскажет, какие шаги помогли ему отключиться от операционных бизнес-задач.
Павел Шинкаренко, генеральный директор и сооснователь Solar Staff
В 2004 году окончил Донбасский государственный технический университет. В 2014 году переехал в Бангкок, также жил в Гонконге, Нью-Йорке, Лимассоле, Риге. Более десяти лет занимается юриспруденцией. В 2006 году открыл свой первый бизнес, который занимался вопросами интернет-права. В 2014-м вместе с Игорем Артеменко основал компанию Solar Staff.
Наша компания занимается документооборотом и расчетами с подрядчиками. Автоматизированный аутсорсинг контрактования фрилансеров. Среди клиентов крупный и средний бизнес. За семь лет работы выросли из стартапа в корпорацию, которая занимает в России третье место по выручке среди технологических компаний. Начинали с десяти человек, сейчас нас 120. При этом я, будучи гендиром, почти не задействован в операционке. Все вопросы решают менеджеры на местах. В статье расскажу, как мне удалось вырастить самостоятельных сотрудников.
Переизбыток операционки: последствия
На старте работы компании был хаос. Я по образованию юрист, у меня не было ни финансового, ни технологического бэкграунда. Ничего не понимал в циклах разработки и управлении технологической компанией. Среди моих подчиненных были специалисты разных областей, но почти не было релевантных. Все занимались всем.
Решения замыкались на мне. Я буквально жил на работе, а ошибок было слишком много. Например, не понимая, как устроена разработка, ставил сотрудникам неадекватные сроки, не мог правильно оценить технологическую сложность решения. Не понимал, что возможно, а что нет, поэтому ставил невыполнимые задачи.
Какой стиль лидерства приносит бизнесу лучший результат
Если вы создали компанию или стали высшим руководителем, то сделали это потому, что вы именно такой, какой есть. Вы уже молодец, и ни в коем случае нельзя ломать себя и перестраивать стиль управления.
Однако, развивать свои сильные стороны и подтягивать слабые необходимо. Именно о сильных и слабых сторонах вашего стиля лидерства вы узнаете из курса MBA Intensive.
Сегодня вам открыт бесплатный доступ к урокам курса MBA Intensive на 7 дней.
На работе я был слишком погружен в маркетинг. В результате продвижение тормозилось. Сам писал рекламные тексты, получалось откровенно плохо. Ведь я юрист и мой стиль скорее юридический, сложный для понимания. Не разбирался, как работает b2b-маркетинг, как люди принимают решения о покупке софтверных решений. Первое продвижение было через контекстную рекламу в «Яндексе» и Google, однако результата не было. Мы не попадали в потребности аудитории. Ведь компании не ищут решение такой проблемы, как мелкие расчеты с поставщиками, поскольку не знают, что она, в принципе, может быть решена. Клиентов следовало учить новой услуге.
Я сам занимался продажами, поддержкой клиентов, финансами. В какой-то момент осознал: если ничего не поменять, все может закончиться плохо, и бизнес просто закроется. Кульминацией стал наш выход на рынок Северной Европы с новым продуктом Flime, дублем Solar Staff, но заточенным больше на ивент-сферу, туризм и кино. Проект провалился.
Пандемия прибила новый продукт буквально за несколько недель. Хотя я считаю, что дело не в пандемии, – она лишь подсветила проблемы. Показала, насколько мы неэффективно управляли разработкой, насколько слаб наш маркетинг. И я начал изменять компанию.
Перераспределил функционал
Первым делом мы занялись регламентацией и составлением должностных инструкций. Нужно было четко закрепить за каждым сотрудником его блок задач. Раньше функции сотрудников были размыты, плохо разграничены, в чем-то пересекались. Четко провели границы компетенций.
Весь свой функционал делегировал сотрудникам. Повысил коммерческого директора до исполнительного, передал ей основную часть задач. Часть отдал в отдел разработки, техническому директору, часть в юротдел, главе юрслужбы, остальное руководителю отдела документооборота.
Вместо одной службы поддержки сделал три. Понял, что забота о фрилансерах и корпорациях требует разного подхода. Сейчас одно подразделение занимается налоговой поддержкой, помогает с декларациями, консультирует фрилансеров относительно налоговых статусов и резидентства. Другое отвечает на общие вопросы фрилансеров: как вывести деньги из сервиса; что делать, если заказчик поставил задачу, а дедлайн внештатнику не подходит. Третье подразделение это клиентская поддержка, отвечает на вопросы компаний-заказчиков: как ставить задачи, перераспределять права внутри сервиса и добавлять других участников команды.
Чтобы выйти из операционной деятельности, нашел ассистента. Ему делегировал простые задачи: назначить встречу, согласовать график.
Дал возможность ошибаться
Когда распределил функционал, задокументировал и ознакомил сотрудников с изменениями, то искусственно отстранился от проблем компании. Да, было сложно. Но этот период нужно было пережить. Я понимал, что это временно ради будущего блага. Раньше сотрудники ходили ко мне по любому вопросу. Я запретил это делать, поручив искать решения совместно с другими руководителями. Дал возможность нарабатывать собственный опыт, а не ждать моего решения.
Видел, как ошибаются сотрудники, занимая проигрышные позиции на переговорах, вкладываясь в маркетинг, который не принесет результата. Хотелось вмешаться, поправить, но я сдерживался. Например, мы несколько раз теряли крупных клиентов из-за ошибок сотрудников на переговорах. Раньше, когда появлялся крупный заказчик, меня приглашали на встречу, я решал проблемы, и сделка заключалась.
Многие крупные компании отвалились, когда я перестал приходить на переговоры. Кроме того, использовал для продаж личные связи. Перестал это делать. Два года не принимаю участие ни в одной клиентской встрече. Даже когда к нам пришла компания Ozon все проходило без меня.
Перестал согласовывать рекламные кампании. Маркетологи принимают решение, основываясь на данных и исследованиях. Это работает куда эффективнее, чем моя интуиция. У них всегда есть право на ошибку. Больше не вмешиваюсь в разработку. Не расставляю приоритеты в задачах. Руководители сами договариваются, чья задача важнее.
Подготовился к последствиям
В этот переходный период сильно упала конверсия в сделку, временно снизились продажи. Я заранее морально к этому подготовился. Понимал, что иначе сотрудники не научатся на своих ошибках и не станут самостоятельными, а значит, я не смогу им делегировать. Не все были готовы к такому повороту событий. Мы несколько раз меняли команду маркетинга. Первая команда из трех человек недотягивала по компетенциям, так как наш продукт сложный.
Во вторую команду набрали специалистов из большой организации, где придерживаются стандартных маркетинговых подходов. Им не приходилось заниматься трансформацией рынка, обучением клиентов. Подходы таких консервативных корпоративных маркетологов на нашем формирующемся рынке не сработали. А переделывать людей сложно. Сейчас формируем третью команду, знаем, кого надо искать. На место руководителя отдела взяли человека с опытом в технологическом бизнесе. Он работал директором по маркетингу в BelkaCar – московском каршеринге.
В наименьшей степени пострадали продажи, служба поддержки и финансовый отдел. Только один менеджер по продажам сказал, что не готов к такому объему ответственности и самостоятельности, и покинул компанию. В разработке всегда оставались носители знаний. Но там сперва был хаос: разработчики хватались то за одно, то за другое. Мы потеряли много денег.
Определился с контролем и отчетностью
Дав сотрудникам полную свободу, я выстроил систему контроля и отчетности. Так, у нас есть еженедельные синхронизации, во время которых руководители подразделений обмениваются информацией о текущем состоянии дел. Я на такой синхронизации голоса не имею, однако меня можно о чем-то спросить.
Создали совет директоров, куда вошли руководители отделов разработки, финансов, юридического отдела, операционный директор, я и сооснователь Solar Staff. Ввели ежемесячные отчетные мероприятия, на которых руководители подразделений отчитываются перед сооснователями по результатам месяца. Совет директоров собирается один-два раза в месяц. Обсуждаем стратегические вопросы: выход на новые рынки, открытие филиалов и юридических лиц, расширение команды руководителей.
Создали иерархию, в которой есть уровни принятия решений. Первый уровень руководитель подразделения, второй совет директоров, последний совет акционеров. Если возникает спорная ситуация, то проблему решает совет директоров или общее собрание руководителей подразделений. Но это редко. Чаще всего руководители договариваются между собой. Если службы маркетинга и поддержки не могут решить, чья задача приоритетнее, они собираются и обсуждают ситуацию.
Диалог с Павлом – ниже в плеере.
Результат
У меня освободилось время для анализа и изучения рынка. Если бы не изменения в компании, я бы не успел во время пандемии принять нужное стратегическое решение и перестроиться. Например, раньше мы ориентировались на туризм, ивент. В карантин эти отрасли легли. Я успел быстро перестроиться на онлайн-образование и разработку игр. Если бы был погружен в операционку, мы бы вовремя не сориентировались.
Сейчас выходим на рынок США при помощи маркетинга, пиара, нетворкинга. Уже есть клиентская база американских компаний. Они рекомендуют нас своим коллегам и друзьям. У нас в принципе больше 50% новых клиентов всегда приходили по рекомендации. Клиенты остаются с нами надолго, хотя до 2018 года они долго не задерживались.
Сотрудники стали самостоятельными. Они больше не согласовывают со мной каждое решение. Учатся на своих ошибках. Продажники, например, научились вести переговоры с крупными компаниями. Раньше ключевых клиентов вел я сам, поэтому у менеджеров не было возможности набраться опыта.
