Система найма персонала: как увеличить число резюме в 25 раз

Фото: Shutterstock

Раиса Полякова, Директор по персоналу сети ресторанов KFC и Pizza Hut (Yum! Restaurants Russia), Москва 

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье


• Что рассказывать о компании, чтобы в ней захотели работать лучшие

• Как использовать отмеченные сотрудниками плюсы компании для привлечения большого количества новых кандидатов


Также Вы прочитаете


• Как директор предприятия нашел за месяц сотню разнорабочих, притом что условия в компании не самые привлекательные

В ресторанном бизнесе «текучка» кадров может достигать 100%. Иногда за год нам приходится обновлять весь персонал полностью.  Поэтому одним из важных пунктов в системе найма персонала у нас является постоянный приток новых соискателей. Ежемесячно мы измеряем соотношение количества фактически работающих сотрудников  и  положенных по штатному расписанию.  Этот параметр называется  «заполненностью».

Три года назад мы вышли на федеральный рынок. Тогда «заполненность» ресторанов составляла 57%. Нам нужно было укомплектовывать штат ресторанов по всей стране, поддерживать «заполненность» уже имеющихся, кроме того, обеспечить приток новых кандидатов. Задача стояла сложная, учитывая тот факт, что в месяц мы получали не более 400 резюме от соискателей, а потребность в новых кадрах составляла больше 10 000.

Разработка и организация реально работающей системы найма персонала заняла у нас почти год. Мы хотели создать бренд работодателя, сделать так, чтобы люди нас знали и стремились к нам на работу, а уже работающие сотрудники не хотели уходить. Сотрудники отдела найма персонала не только изучили ситуацию на рынке труда и проанализировали процессы подбора внутри компании, но и собрали мнения директоров ресторанов. Все как один отвечали, что кандидатов нет, потому что о компании на рынке никто не знает.

• Как Ваши немецкие коллеги добиваются высочайшей производительности труда

Шаг 1. Вовлекли в проект директоров ресторанов


Важно, чтобы все сотрудники, особенно руководители, осознавали важность проблемы. Поэтому работники отдела персонала поговорили со всеми директорами, а я лично провела презентации для Генерального Директора и совета директоров. Мы рассказывали о «заполненности» ресторанов и о том, насколько надо увеличить поток резюме. О нехватке кандидатов директора знали и сами, но не представляли масштаба проблемы и ее причин; к тому же тогда предприятия, входившие в компанию, не предпринимали согласованных действий: каждый ресторан решал проблему самостоятельно. Ключевой момент презентации был таким: компания не сможет открыть новые рестораны, если не хлынет поток кандидатов. В результате все согласились участвовать в создании бренда работодателя.


Шаг 2. Выяснили, что думают о компании рядовые сотрудники


Мы опросили персонал, провели шесть фокус-групп и одну общую сессию для руководителей. 


Опрос работников. С помощью внешнего провайдера создали интернет-страничку с анкетой и предложили всем сотрудникам (и менеджерам, и рядовым работникам) ее заполнить. Практически все охотно отозвались на просьбу. Опрос проводился анонимно. Предлагалось выразить свое отношение к условиям оплаты, качеству продукции, стилю управления, атмосфере в команде и пр. Например, мы просили оценить (шкала – от 1 до 5 баллов) уровень удовлетворенности своим вознаграждением. Особенно же нас интересовали ответы на такие вопросы: «Почему Вы пришли работать в компанию KFC?» и «Что могло бы удержать Вас в компании?».


Отмеченные сотрудниками сильные стороны фирмы (добросовестность, доброжелательность, амбициозные планы и пр.) мы стали использовать, рассказывая об организации соискателям. Сотрудники не только хвалили компанию, но и высказывали опасения: она неизвестна на рынке, работа слишком напряженная (из-за недостаточной «заполненности» ресторанов), зарплата не самая высокая.


Опрос руководителей. Мы провели шесть фокус-групп (по три-четыре человека) с руководителями разного уровня. Обсуждение занимало полтора-два часа. Спрашивали, в частности, каким менеджеры видят идеального сотрудника: что он должен уметь, какими личностными качествами обладать, что его может мотивировать. Затем провели общую сессию, на которую приехали руководители из нескольких регионов (из Москвы, Самары, Новосибирска). Наконец, представили результаты обсуждений в группах и составили идеальный портрет сотрудника ресторана. Главное его качество назвали гостеманией – способностью в любой ситуации на первое место ставить интересы клиента: не просто быстро и качественно обслуживать или вкусно готовить, но и вести себя так, чтобы клиент понимал, что пришел в хорошее место и что ему рады (например, не забывать пожелать удачного дня в конце разговора).


Шаг 3. Изучили, какие кандидаты есть на рынке


Хотеть мы можем что угодно, но должны четко представлять, какие на рынке соискатели, какую работу они стремятся получить, готовы ли работать у нас (и почему). С помощью провайдера собрали фокус-группы из людей, ищущих работу на интересующих нас должностях. Спрашивали их, в каких отраслях они согласны работать и почему, что им важно на рабочем месте, что может их привлечь в компанию (а что – оттолкнуть); также задавали вопрос, знают ли они нашу компанию. 


•  Как провести собеседование и за 15 минут оценить, подходит ли Вам кандидат

По результатам этих опросов сформировали две основные группы подходящих нам кандидатов и нарисовали их психологический портрет. Первая группа – студенты, получающие первый опыт. Вторая – люди, которые перепробовали несколько вариантов, потерпели неудачу, но продолжают искать место, где будут востребованы. Определившись с портретами соискателей, мы стали думать, как налаживать с такими людьми связь.


Шаг 4. Выявили плюсы компании, которые важны потенциальным кандидатам


Эти плюсы должны были удовлетворять запросы соискателей, а также позволить устранить сложности, с которыми люди сталкиваются при поиске работы. Например, студентам трудно найти хорошее место: везде требуется опыт. А наша компания готова учить. Cтудентам важно, чтобы у них было время на учебу, причем в период сдачи экзаменов им нужна минимальная нагрузка на работе. Мы предлагаем и такие условия: сотрудники могут выбирать удобный график, при необходимости менять его (причем на любой срок). Другие названные нашими работниками преимущества: они чувствуют свободу (никто не стоит над душой, контролируя каждый шаг); коллектив по большей части молодой. 


Шаг 5. Сделали акцент на самом важном для сотрудников факторе


Работники ресторанов полагают, что от них ничего не зависит (это подтвердил и наш опрос). Соискатели также упомянули эту деталь: по их словам, если трудишься в ресторане, можешь рассчитывать на хороший заработок и удобный график, но в ущерб самоуважению. Мы сделали акцент на том, что компания прислушивается к рядовым сотрудникам. 


Мы сформулировали основной принцип взаимоотношений компании с соискателем: мы уважаем Вас как человека и даем Вам возможность выбора. Если хотите много работать и зарабатывать, даем такую возможность; если Вам важно работать в определенном режиме – идем навстречу (можно выбрать для работы какое-то время в течение дня). Если Вы заинтересованы в карьерном росте – объясняем, как можно расти (на сайте размещено изображение карьерной лестницы и указано, сколько нужно потратить времени и какое обучение пройти, чтобы подняться на следующую ступень). Если важно работать рядом с домом или институтом – возможно и это (заполняя анкету, соискатель выбирает, в каком ресторане хотел бы работать, и анкета поступает на рассмотрение директора именно этого заведения). 


Шаг 6. Донесли информацию о плюсах до соискателей


О перечисленных преимуществах мы рассказываем на своем сайте, а также с помощью рекламных плакатов, которые висят во всех наших ресторанах. Информацию о вакансиях размещаем в Интернете, в ресторанах, а кроме того – в газетах, журналах, электричках, метро, автобусах, маршрутках и т. д. В электричках наши плакаты с перечислением вакансий развешаны на стенах, в метро наши маленькие флаеры (на одной стороне календарь, а на другой – схема метро с отмеченными на ней ресторанами) раздавали промоутеры. Отличительная черта наших рекламных плакатов – на них запечатлены реальные сотрудники компании: мы объявили внутренний конкурс, люди сфотографировались, и мы выбрали самые интересные снимки.


Шаг 7. При отборе персонала анализировали соотношение полученных резюме и кандидатов, приглашенных на собеседование


Сейчас конверсия составляет один к десяти (это очень хороший результат). Но в отдельных ресторанах конверсия бывала и намного ниже – один к 37 или к 40. Это говорило о низкой вовлеченности директора ресторана в процесс набора сотрудников. Ситуация изменилась, когда показатель «заполненности» ресторана стал одним из ключевых для расчета премии директора. Ежемесячно служба персонала составляет сводный отчет для Генерального Директора, так что отстающие не только теряют в деньгах, но и невыгодно выделяются на фоне коллег. Поэтому директора прикладывают максимум усилий для обработки поступающих резюме и активно участвуют в организации найма персонала в наших ресторанах. Сейчас «заполненность» ресторанов составляет почти 100%. 


• Как управлять персоналом в растущей компании

Результаты


Количество резюме выросло в 25 раз (с 400 до 10 000).


Стоимость резюме снизилась в 13 раз.

Повысилось качество кандидатов. 


Четыре способа подобрать много новых сотрудников за короткое время

1. Разместите объявление о вакансиях в тех местах, где могут часто бывать Ваши потенциальные работники. Как вариант – проведите небольшое исследование, чтобы выяснить, на каком транспорте и по каким маршрутам они обычно ездят. Объявления можно разместить, например, на спинках сидений в салоне троллейбуса, а можно заказать большую рекламу на кузове автобуса.

2. Повесьте плакат в торговом центре. Это достаточно действенный способ сообщить о вакансии потенциальным сотрудникам. К тому же он относительно недорогой – по сравнению, скажем, с размещением растяжек на улицах или привлечением промоутеров для раздачи листовок. Чтобы плакат заметили, его формат должен быть как минимум А2. Вешайте его на уровне глаз – например, у кассы.


3. Поместите в людных местах флаги с описанием вакансии. Развесить их можно у авто- и железнодорожных вокзалов, центральных парков, входов в метро и т. д. Таким необычным способом Вы привлечете к себе повышенное внимание, выделяясь на общем уличном фоне.


4. Давайте новичкам, которые пришли по рекомендации штатных сотрудников, «бонус за уверенность». Выплачивайте его после того, как работник успешно пройдет испытательный срок. Бонус может быть небольшим – 5–10% оклада, но говорить о нем соискателям нужно сразу. Пусть это станет известно за пределами компании; возможно, перспектива получить дополнительное вознаграждение подбодрит тех, кто сомневается, стоит ли идти к Вам на работу. Таким образом, заинтересованным окажется не только штатный сотрудник, который рекомендует друга, но и сам новичок.

Подготовлено по материалам журнала «Директор по персоналу»

•  Примеры мотивации персонала в России

Опыт практика

Как за месяц найти сотню разнорабочих, даже если компания не может предложить привлекательные условия


Алексей Мирский Генеральный Директор компании «Фестальпине Аркада Профиль», Ярцево (Смоленская область)

Наше предприятие находится в небольшом городе с населением всего около 30 тыс. человек. Помимо нас, здесь работают еще несколько крупных промышленных организаций, которые привлекают разнорабочих, из-за чего для этой категории персонала характерна высокая текучесть кадров. Ситуацию осложняет то, что разнорабочие обычно нужны компании только на несколько месяцев в году. Расскажу о нашей системе найма сотрудников.

Выбор каналов распространения информации о вакансии. Делаем упор на местные СМИ, центры занятости и рекомендации знакомых, работаем с учебными заведениями и военкоматами.


Отбор без жестких требований. Наша компания не предъявляет никаких специальных требований к разнорабочим. Принципиальны для нас только некоторые условия: кандидат должен не иметь вредных привычек и непогашенной судимости, не состоять на учете в специальных медицинских учреждениях, обладать хорошей физической подготовкой, чтобы при необходимости работать сверхурочно. Мы также обращаем внимание на опрятность в одежде и адекватность поведения на собеседовании; кроме того, нередко проверяем благонадежность кандидатов с помощью органов внутренних дел. 


Обещания и договоренности при приеме на работу. Важно не создавать у претендентов иллюзий. В ходе собеседования необходимо донести до них, что должность предполагает тяжелый физический труд и постоянное пребывание на улице, а также что работа эта временная (договор заключается на четыре месяца). Если сотрудник хорошо себя покажет, мы можем впоследствии предложить ему постоянную работу в штате – не только разнорабочим, но и укладчиком-упаковщиком с возможностью последующего карьерного роста и обучения на должность оператора и наладчика автоматических прокатных линий и агрегатных станков (ни одно учебное заведение в России не готовит таких специалистов). Не стоит говорить соискателям, что в случае успешного выполнения обязанностей Вы вновь пригласите их в следующем сезоне. Практика показывает, что это, в отличие от перспективы получить постоянную работу, никак не мотивирует людей.


Компенсация непривлекательных условий труда. Средняя зарплата разнорабочего в нашем городе – 12 тыс. руб., а у нас на заводе – 16 тыс. руб. На предприятии действует смешанная форма оплаты труда, для разнорабочих гарантированная часть вознаграждения составляет 13 тыс. руб. Выработка же оценивается по объему выполненной работы: скажем, у упаковщиков – по количеству упакованных погонных метров профиля. Важно также компенсировать неудобства. Например, компания предоставляет служебные автобусы для поездок на работу и обратно.

Справка

Раиса Полякова окончила Ленинградский (ныне – Санкт-Петербургский) государственный университет по специальности «востоковедение»; получила степень МВА в Питтсбургском университете. Знает четыре иностранных языка. С 1997 по 2010 год работала в компании Johnson & Johnson, пройдя путь от рядового сотрудника до директора отдела персонала. В 2010–2011-м возглавляла службу персонала в компании LG Electronics. В нынешней должности – с осени 2011 года.

ООО «Ям Ресторантс Раша» (Yum! Restaurants Russia) 
 
Сфера деятельности: рестораны, работающие под брендами KFC (блюда из куриного мяса) и Pizza Hut (пицца) 

Территория: головной офис – в Москве, рестораны – более чем в 30 городах РФ и СНГ

Численность персонала:
более 10 000

Количество ресторанов в РФ и СНГ: 293

Средний чек: 270–300 руб.

Средний чек в ресторанах для автомобилистов (с выдачей Drive Through): 350–450 руб.
Рост выручки: 52%

ЗАО «Фестальпине Аркада Профиль» 
 

Сфера деятельности: производство армирующих профилей и анкерных пластин для окон ПВХ, крепежных элементов для гипсокартонных систем, несущих конструкций для навесных вентилируемых фасадов, систем монтажа кабельных трасс и инженерных сетей, шпалерных столбов для виноградников и садовых участков

Территория: головной офис – в Ярцеве (Смоленская область); филиалы – в Краснодаре, Москве и Санкт-Петербурге, а также в Минске

Численность персонала: 320

Годовой оборот: 1 млрд 145 млн руб.

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2011 года