Согласно теории ограничения систем существуют факторы, которые тормозят любую деятельности, будь то бизнес, образование, спорт. Если их выявить и нивелировать, эффективность вырастет в разы без больших затрат.
Вы узнаете:
- Что такое теория ограничения систем Голдратта.
- В каких областях ее можно применять.
- Как найти «узкое» место в работе компании.
Скачайте книгу автора теории ограничений Элияху Голдратта:
Теория ограничений – способ управления, предполагающий, что любая система имеет факторы, которые мешают ей развиваться. Их можно выявить с помощью логических инструментов. Если нивелировать сковывающие ограничения, можно ожидать быстрого повышения производительности на предприятии.
Содержание теории ограничения систем
Основные идеи метода были заложены в 60-х годах немецким ученым Мьюзом. Но из теории в практику их перевел спустя 20 лет израильский физик, философ и специалист в области бизнес-управления Элияху Голдратт. На основе философского учения он создал простую технику, позволяющую быстро нарастить целевые результаты любого предприятия. Каждая организация может адаптировать ее под конкретные нужды.
Основной смысл техники: то, насколько эффективна деятельность любой системы, зависит от умения убирать ограничения. Эти деструктивные элементы отрицательно влияют на результат, а иногда не позволяют достигнуть его вовсе. Коэффициент полезного действия из-за них снижается в несколько раз. Ограничения могут быть внешними: примером тому являются санкции, и нивелировать их сложнее. Внутренние моменты чаще зависят от человеческого фактора и недостаточного технического оснащения.
Действует теория ограничений систем в любых сферах, не только в бизнесе. Это может быть обучение, занятия спортом, отношения в коллективе и даже личная жизнь.
Число ограничений или «узких горлышек», как называл их Голдратт, может быть разным, но оно всегда ограничено. И проще выявить их, чем распыляться по многим пунктам, пытаясь улучшить результативность бизнеса. «Редактирование» нескольких проблемных мест менее затратно, а эффект от него выше, чем от попыток повлиять на все области системы. Основной смысл эффективной работы – выявлять и «укреплять» слабые места и контролировать их появление.
✪ Читайте также: Теория «разбитых окон»: к чему приводит маленькая трещина в бизнесе »
Как не допустить, чтобы в Вашем бизнесе появились «разбитые окна»
Редакция электронного журнала «Генеральный Директор» изучила теорию разбитых окон и сформулировала 6 правил, которые помогут избежать проблем в бизнесе. Узнайте их из статьи по ссылке.
Как обнаружить и устранить ограничения
Теория ограничений Голдратта помогает обнаружить и проработать ограничения с помощью пошаговой инструкции:
- Ищем слабое звено. Вначале проанализируйте внешние факторы – предложения демпингующих конкурентов, новые ограничивающие законы, санкции. Их обнаружить проще, но нивелировать сложнее. Затем просмотрите внутренние проблемы. Представьте, что вы выполняете десять задач. Девять из них дают 90 процентов результата за определенный промежуток времени. Десятая также в процентном соотношении может выдать нужный эффект, но времени на нее вы тратите, как на пять предыдущих задач. Она и будет слабым звеном, препятствующим развитию.
- Ослабляем воздействие деструктивного элемента. Для этого оцениваем, почему звено системы неэффективно, и составляем схему, как его разгрузить. Например, обеспечиваем подмену, дублирование. Ищем способ, как без больших затрат выжать максимум из создавшейся ситуации.
- Приспосабливаем все части системы к работе со слабым звеном. Это необходимо, если в результате предыдущего шага узкое место расширить не удалось, эффективность не выросла.
- Если и это не помогло, снимаем ограничение. Например, проводим реорганизацию предприятия или замену старых технологических узлов новыми.
- Повторяем цикл. Не факт, что у вас на предприятии один деструктивный элемент. Обычно их несколько. Проверка цикла помогает постоянно проверять и совершенствовать систему.
В книге «Цель» Голдратт показывает пошаговую схему устранения ограничений на доступном примере. Представьте себе, что подростки колонной идут в турпоход. Один из приятелей – Генри – толстоват и неуклюж, он движется медленнее всех, и, конечно, плетется сзади. Он и есть слабое звено (шаг 1). Остальные дети вынуждены забегать вперед и ожидать его, излишне напрягаясь. Принимается решение поставить Генри во главе колонны (шаг 2). Остальные дети тратят меньше сил, но колонна движется все равно медленно. Есть риск не добраться до места привала дотемна.
Что нужно делать в этом случае? Ускорить Генри! Поскольку это поход, каждый из юных туристов несет рюкзак. Ребята принимают решение разгрузить Генри, распределив между собой вес его рюкзака (шаг 3). Благодаря этому колонна доходит до привала своевременно.
Если продолжить мысль автора книги, другие шаги в этом случае рационально будет применить, когда ребята вернутся в лагерь и начнут готовиться к следующему походу. Они могут выбрать маршрут проще, уговорить Генри потренироваться и сбросить вес, либо не брать его с собой (шаг 4). Также подростки могут оценить, кто и как еще делал их путешествие менее эффективным, и постараться заранее предусмотреть эти проблемы (шаг 5).
Какие инструменты помогут устранить проблему
Теория ограничения систем предлагает набор действенных инструментов по увеличению эффективности. Они универсальны и подойдут для всех видов деятельности.
«Барабан-Буфер-Канат»
Эта схема позволяет экономить время на выполнении задач и не срывать сроки. «Барабаном» здесь называются потенциальные результаты ограничителя, если его использовать максимально эффективно. Помогает в применении «барабана» разработка подробного плана, лучше в графическом исполнении.
«Буфер» – это элемент защиты, предотвращающий риск простоя или срыва мероприятия. Существует три типа «буферов»:
- Отгрузки. Обеспечивает своевременную отправку заказов.
- Ограничения. Подстраховывает «барабан» от перебоев в работе.
- Сборки. Позволяет вовремя получать необходимые ресурсы.
Последний элемент – «канат» – является связующим звеном между первыми, он синхронизирует поставку ресурсов и скорость работы «барабана».
«Критическая цепочка»
Методика позволяет планировать проекты с учетом рисков и неопределенностей путем выявления деструктивных факторов. При их поиске опираются на три основные причины таких явлений:
- Многозадачность – попытки делать несколько дел одновременно, что снижает концентрацию и итоговое качество.
- Закон Паркинсона – заполнение работой всего времени, которое на нее отпущено.
- Синдром студента – вариант прокрастинации, когда человек откладывает дела на потом, думая, что он все успеет. А при близости дедлайна пытается завершить их.
Чтобы действовать эффективно, работник должен концентрироваться на одной задаче, стараться выполнить ее раньше срока, чтобы было время поправить недочеты. Тогда и проект будет сдан в нужный срок, ничего не придется дорабатывать в спешке.
Как использовать теорию ограничения
Чтобы использовать теорию Голдратта на практике, нужно при работе с ограничениями отвечать на три вопроса:
- Что необходимо изменить? Здесь предполагается объективно оценить ситуацию, логически выявить суть проблемы и определить факторы, ее создающие.
- Что можно предложить взамен? Необходимо найти решение проблемы, составить стратегию достижения реально поставленной цели.
- Как внести требуемые изменения? На этом этапе разрабатываются планы и тактические действия, происходит синхронизация действий команды.
Применение принципов и инструментов методологии ограничения систем помогло достигнуть целей многим известным предприятиям. Например, их использовали испанский бренд Inditex (более известный по маркам одежды Zara, Massimo Dutti, Bershka), российский ЛПК «Континенталь Менеджмент», индийский поставщик автопрома Fleetguard Filters Pvt Ltd, японская компания по проектированию и строительству мостов Juntos, британская консалтинговая фирма Positive Solutions и даже ВВС США.
Сконцентрировав ресурсы на расширении или устранении ограничений, вы быстрее и эффективнее достигните поставленных целей. Ведь именно они, согласно теорию Голдратта, не дают реализовать потенциал системы по максимуму.
