Собственное производство: преимущества и пошаговая стратегия

Фото: ChameleonsEye|Shutterstock

Ирина Анипченко, Директор департамента производственных предприятий торгового дома «Русские Продукты Торг», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• На что рассчитывают компании, которые открывают собственные производства
• Какие преимущества получают торговые предприятия, имеющие собственные заводы
• Как не ошибиться в выборе производственного предприятия для покупки
  

Собственное производство обходится компаниям примерно на треть дороже. Следовательно подобные дополнительные расходы увеличивают общий срок окупаемости проекта. Но всё же такой подход оправдан несомненными преимуществами открытия новых производственных площадок: снижаются коммерческие затраты, уменьшается зависимость от поставщиков. Кроме того, в условиях работы на собственных производствах мы можем быть ближе к своим потребителям, что повышает лояльность клиентов, выделяя нас на фоне конкурентов. 

В современной бизнес-среде можно отметить два основных мнения в отношении приобретения активов:

• необходимость дожидаться максимального удешевления активов на фоне кризиса, чтобы приобрести их за символические суммы.
• в период кризиса вовсе не стоит что-либо приобретать или организовывать собственное производству, поскольку бизнесу на фоне административных и финансовых проблем оказывается и так предельно тяжело.

Вопреки этому мы решили купить три производственных предприятия. Приобретались заводы не ради спекуляции активами; мы хотели добиться стабильности бизнеса на рынке и открыть собственное производство.

Зачем дистрибьютору открывать собственное производство

В определенный момент каждому успешно развивающемуся дистрибьютору предстоит сделать попытку выделиться на общем фоне конкурентов, обеспечив важные преимущества в своей работе. Некоторые предприятия продолжают активно совершенствовать свой клиентский сервис, другие делают основную ставку на эксклюзивный, широкий ассортимент, некоторые предприятия могут концентрировать усилия на определенной территории. В нашей работе была выбрана четкая стратегия – собственное производство.

Генеральная репетиция нашей компании перед непосредственной покупкой заводов заключалась в создании собственных торговых марок. Мы создали 2 года назад собственные торговые марки ELU и «Сладкое созвездие» (были оформлены заказы по производству продукции на сторонних заводах). В основном сотрудничали с небольшими производителями. Продолжительность такого эксперимента составила порядка года, но решить существующие проблемы мы не смогли. Среди характерных проблем отметим серьезную зависимость от качества продукции, размера минимальных поставок и пунктуальности со стороны поставщика.

• Бережливое производство: система и примеры

В результате было принято решение о сохранении в нашей линейке лишь одного бренда – конфет ELU. Их производством сейчас занимается компания, в которой очень уверены. Эксперимент нас укрепил в стремлении открыть свое производство, благодаря которому должны были добиться решения нескольких основных задач.

1. Снижение коммерческих затрат.  Кондитерский рынок в России продолжает свой стремительный рост. Производство сладостей развивается быстрее по сравнению с развитием ритейла. В результате возникает конкуренция за магазинную полку, на которую претендуют несколько достойных производителей. Любая конкурентная борьба является довольно дорогостоящим занятием, с растущими коммерческими затратами буквально ежедневно. Благодаря открытию своего производства удается добиться роста доходности бизнеса с компенсацией постоянно увеличивающихся затрат. Можем производить продукцию под общим брендом, объединяя коммерческие бюджеты. 

1. Стабильность ассортимента. Компания себя позиционирует в качестве «ассортиментной» - обеспечивая широкий выбор подходящей продукции не только для московских премиум-магазинов, но также для небольших палаток на рынке. Нестабильный ассортимент, и недочеты в линейке продуктов (в числе которых оказались и массовые позиции) могут привести к упущенной выгоде для предприятия.
   
   
2. Снижение зависимости от поставщиков. На качество товарной матрицы непосредственно влияет надежность поставщиков. Всегда стараемся подбирать только надежных производителей, в которых всегда можем быть уверенными. Однако иногда определенные поставщики не самым дисциплинированным образом относятся к нашим заказам – включая условия поставки, качество производства и сопутствующую документацию. Но из-за таких недочетов в работе поставщиков проигрывает именно наша компания. В группе риска на сегодняшний день остались лишь порядка 10% ассортимента. Казалось бы, не так уж много – но ведь клиент надолго запоминает даже одну некачественную поставку, из-за чего меняется отношение ко всему бренду.

Полагаем, что решением подобных задач ради стабильности бизнеса на рынке может оказаться альянс «производитель + дистрибьютор».

Как освоить собственное производственное направление

Решили приобретать заводы среднего масштаба с хорошей историей (открытые еще в советский период). Заводы специализировались на выпуске традиционных на российском рынке сладостей – но  при этом столкнулись с проблемой сбыта товаров.  В основном большая часть их ассортимента была представлена недорогими массовыми товарами – а у нас уже были налаженные рынки сбыта в данном направлении. Также, в более дорогостоящем сегменте ожидалось кризисное падение спроса.

Чтобы новые предприятия стали частью общей бизнес-модели нашей компании, с достижением прибыли, потребовались определенные изменения в общей системе управления и работе.

1. Повышение качества продукта. При появлении новых каналов сбыта сразу изменились требования в отношении продукции. Ранее особых придирок и дополнительных требований к товару не было,  приобретали его на локальном уровне – по привычке. Сейчас же возникла необходимость колоссальных перемен. Предстояло работать над упаковкой, с фасовкой, качеством, сроком хранения и стоимостью. Важное значение отводилось и разработке новой продукции. Для адаптации текущего ассортимента наших новых фабрик к рыночным потребностям, с интерпретацией продуктов в общую дистрибьюторскую сеть, потребовалось нам в общей сложности полгода.

2. Автоматизация производства. Модернизация производилась не только для самого продукта, но также системы учета, которая уже давно не могла соответствовать цивилизованному уровню на сегодняшний день.

До сих пор производства предполагают значительный объем ручного труда. Поэтому следующим шагом для нас стала автоматизация конвейерных операций. Наличие автомата способствует значительной экономии свободного пространства, чтобы организовать новые линии. Также отмечается и рост общей доходности предприятия.

• Автоматизация документооборота на предприятии: простой пошаговый план 

3. Централизация управления. Убыточных предприятий на сегодняшний день у нас не осталось. Достичь такого эффекта удалось благодаря традиционным мерам, направленным на реструктуризацию предприятий и снижению затрат, прежде всего, благодаря централизации управления.

Для служб, в список обязанностей которых входят информационное обеспечение, маркетинг, контроль, учет, технологии – сепаратизм предполагает серьезную опасность. Поэтому везде постарались по возможности централизовать соответствующие функции. В частности, 2 производственные площадки с одинаковыми технологическими принципами, которые специализируются на аналогичной продукции, с обслуживанием одним главным инженером и технологом. В таком случае один отдел маркетинга занимается составлением ассортимента для всех фабрик.

4. Адаптация персонала. Ставка была сделана на местные кадры – управленческие и рядовые, с минимальным экспортом специалистов из столицы. Нам удалось в целом удержать ключевых специалистов на производстве, чтобы обеспечить довольно комфортный переход предприятия к новому собственнику. Были созданы для производственных сотрудников новые схемы мотивации.

Единственная неприятность в нашей работе – возникающие слухи. Если возникала хоть малейшая задержка с публикацией официальной информации, то на удивление быстро распространялись по предприятиям различные домыслы. В результате приходилось прикладывать колоссальные усилия, чтобы убеждать людей – мы не являемся временщиками либо спекулянтами, а готовы инвестировать и вникать в особенности производства.

Дистрибьютор и производитель по сути являются абсолютно разными организациями. Нам не известны все технологические нюансы, а сотрудники завода не знают особенности конкретного рынка и способов сбыта, возникают сложности с продажей своих товаров.

Поэтому все вынуждены были адаптироваться к новым условиям работы. Для облегчения совместной работы компанией были введены единые стандарты, с унификацией большинства процессов (включая трафареты, шаблоны), с систематизацией всей информации в общих базах данных.

Открытие собственного производства: первые итоги

Сегодня можно говорить про успешное окончание первого этапа реализации новой стратегии – с интеграцией ассортимента новых производств в общую систему сбыта торгового дома.

Продукты, долго лежавшие в магазинах, были сняты с производства. Решено было объединить недорогой и ходовой ассортимент под общим брендом. Также мы параллельно работали над 2 торговыми марками, ориентированными на другую целевую аудиторию и ценовые сегменты.

Благодаря предпринятым мерам удалось на сегодняшний день добиться безубыточной загрузки производств. Первое важное достижение – загруженность заказами Кезской производственной площадки на уровне 90% уже спустя 2 месяца с момента её приобретения нашей компании. Но безубыточность производства – лишь половина дела. Ведь еще необходимо продумать планы по выходу на максимальную прибыль.

Поэтому на следующем этапе производится модернизация производств. Мы реализовали свой первый эксперимент с модернизацией Кезской производственной площадки осенью 2008-го года. Инвестировав незначительные средства в рамках, проекта нам удалось добиться   значительного запаса мощностей на предприятии. Теперь мы можем соблюдать заявленный график даже во время сезонного всплеска потребительского спроса.

• Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

Используем значительную часть производственных мощностей для заказов разных торговых сетей – для производства продуктов под их брендами. Прекрасно известно, что крайне сложно сотрудничать с сетями – не каждому поставщику удается соответствовать заявленному сетью уровню деловой дисциплины. Нам же удалось доказать свою надежность – в значительной мере благодаря новым фабрикам. Сегодня наладили поставки своей продукции для торговых сетей «Виктория», «Ашан», «Магнит», «Дикси», «Пятерочка», «Метро» и пр.

При прочтении статьи может сложиться впечатление, будто всё освоение производственного направления складывается предельно гладко. Быть может, обусловлен успех значительной аналитической базой, накопленной за десятилетие работы, с серьезным успешным опытом в продвижении продукции, понимание требований и тенденций рынка. Также регулярно консультируемся с организациями, которые могут предложить модификации продукции, с технологической поддержкой в рамках создания и выпуска новых товаров.

Когда мы занялись выбором предприятий для приобретения, вовсю звучали заявления про финансовый кризис в мире. Аналитики выступали с крайне неутешительными прогнозами. Множество негатива мы слышали также от коллег-конкурентов.  Они не понимали, зачем мы в столь непростой период брали на себя дополнительные сложности и обязательства. Но время подтвердило – мы всё сделали своевременно, осознанный риск себя полностью оправдал.

Кому кризис не мешает открывать собственные производства

Многим компаниям в период кризиса приходится приостанавливать либо вовсе закрывать собственное производство. Но некоторые предприятия благодаря текущей ситуации получают возможности и для открытия новых заводов, расширения своих масштабов производства.

О решении открыть собственное производство в России сообщили представители компаний:

1. Same Deutz-Fahr (Германия) – одного из мировых лидеров на рынке спецтехники, включая производство комбайнов, тракторов, сельскохозяйственных машин и двигателей. Компания заключила меморандум с концерном «Тракторные заводы» на 2 года в стремлении наладить совместное производство и дальнейший сбыт техники на российском рынке, также в странах СНГ. Руководство компании рассчитывает на компенсацию части своих расходов благодаря увеличению поддержки по госпрограммам в сфере приобретения сельхозтехники. Также компания в течение ближайших месяцев планирует заняться сборкой тракторов в Подмосковье, а в будущем наладить и свое полноценное производство.
2. Компания TI Automotive (Великобритания) специализируется на поставках тормозных и топливных систем (в распоряжении своя сеть из сотен заводов на территории 27 государств). Бренд арендовал 2500 кв. метров на территории производственно складского комплекса на Ленинградском сборочном заводе (Ленинградская область, Всеволожск). Здесь запланирована организация собственного производства тормозных и топливных систем для автомобилей Ford Focus, которые раньше приходилось доставлять из Европы.
3. В Сланцах Ленинградской области с декабря 2009-го года начал работать завод, выпускавший изделия из газобетона «Евроаэробетон». Руководство прекрасно понимало, что сложно рассчитывать на значительный объем заказов в современных реалиях. Предприятие на ближайшую 3-летнюю перспективу ставит перед собой цель выплатить кредит из $30 миллионов, выйдя при этом на заявленные мощности и последовательно расширяя в дальнейшем производственные мощности своего завода.
4. Концерн BASF подтвердил информацию о новом заводе автомобильных катализаторов (Московская область, Красногорск). Выбор компании был обусловлен ведением жестких экологических норм в России в течение ближайших лет (в частности, поэтапный переход к европейским нормам по автомобильным выхлопам). Следовательно, компании в этой области получают дополнительные возможности.

Кстати, рекомендуем читать наш блог в Facebook