- Как не допустить, чтобы ключевой специалист утратил интерес к работе
- Каков самый важный стимул для уникальных работников
- Когда и о чем надо разговаривать с ценными сотрудниками компании
Генеральному Директору нужно лично общаться с ключевым специалистом. Это поможет лучше понимать их мотивы к работе, ставить перед ключевыми сотрудниками адекватные задачи и должным образом поощрять за их выполнение. Кроме того, такая тактика укрепит ваш авторитет и повысит лояльность коллектива к принимаемым решениям.
На нескольких примерах из собственного опыта продемонстрирую, как мне удалось достичь доверительных в личном плане и оптимальных для эффективной работы отношений с ключевыми сотрудниками, обладающими ценным опытом.
1. Обеспечьте ключевым специалистам возможность реализовать свои способности. Ключевые специалисты, обладающие узкоспециальными знаниями, должны быть загружены интересной работой – например, над инновационными решениями. Кстати, ключевые специалисты сами могут подсказать вам идеи для развития, поделиться мыслями об усовершенствовании производственных процессов на своем участке или на заводе в целом. Поэтому полезно периодически интересоваться, нет ли у них каких-либо предложений и пожеланий. В противном случае работа таким сотрудникам может стать неинтересна.
У нас, например, сравнительно недавно была такая ситуация. Общаясь с инженерами-технологами, я понимал, что они давно отладили технологические процессы по выпуску всего ассортимента и теперь только наблюдают за производством вместе с сотрудниками ОТК, корректируя отдельные этапы процесса. Было ясно, что специалистам не хватает пищи для ума. Возможность в полной мере реализовать свои способности вновь появилась у них, когда мы запустили линейку новых товаров – бизнес-аксессуаров. Команда технологов, конструкторов, дизайнеров и производственников работала над этим проектом около года. Первыми образцами продукции стали шариковые ручки и карандаши из серебра и золота. После начала проекта я вновь увидел огонек в глазах технологов.
2. Привлекайте ценных сотрудников компании к постановке задач. Творческим людям очень важно не просто выполнять указания, но самим участвовать в разработке замысла. Чтобы полюбить идею, специалист должен стать ее соавтором.
Приведу пример из своей практики. В 2004 году к нашему коллективу присоединился Владимир Агапов, слесарь-инструментальщик и талантливый наладчик оборудования. Одной из первых его задач было изобрести станок, который бы обрабатывал детали корпусов золотых часов. До этого участки корпуса часов между ушками для крепления ремешков или браслетов обрабатывались вручную, и производительность одного сотрудника составляла примерно 30 штук в день. Итак, задачу новому работнику дали, но я понимал, что этого недостаточно. Поэтому я лично провел его по производству, показал, как проходят все процессы, познакомил с ювелирами-монтировщиками. Увидев все своими глазами, специалист смог прояснить для себя некоторые нюансы. Уже через несколько дней задача оказалась решена, а еще через неделю был готов первый образец нового станка с оснасткой. Теперь этот станок позволяет рабочему обрабатывать до 500 деталей в день вместо прежних 30.
3. Обращайтесь к ключевым сотрудникам за экспертными консультациями. Даже если вы не бывший производственник, а профессиональный управленец, я рекомендовал бы разобраться во всех процессах на руководимом вами предприятии. Я считаю, что в идеале Генеральный Директор производственной компании должен пройти все уровни должностной иерархии, начиная с простого рабочего. На практике так бывает не всегда.
Многие топ-менеджеры имеют лишь экономическое или юридическое образование. Часто они привносят в управление предприятием современные подходы, ориентируют работу на потребности рынка и ожидания клиента. Это тоже важно. Но в таком случае не стесняйтесь консультироваться по профессиональным вопросам у уникальных специалистов, отлично знающих производство. Не бойтесь показаться некомпетентным в технических тонкостях: обращаясь к рабочим за пояснениями, вы продемонстрируете уважение к их знаниям и опыту.
4. Лично информируйте ценных сотрудников о важных изменениях в компании. Обычно опытные работники производства не очень гибко реагируют на организационные нововведения. Вместе с тем к их оценке управленческих инициатив коллектив прислушивается.
Поэтому не ленитесь лично рассказывать ключевым специалистам о планируемых изменениях и объяснять смысл принимаемых решений. Это укрепит их доверие к вам, предупредит беспокойство в коллективе, на корню пресечет лишние слухи.
5. Поощряйте ценных сотрудников чаще чем раз в год. Не стоит дожидаться Нового года, чтобы вручить премию за достигнутые результаты. И лучше всего не просто подписать приказ о премии, но объявить о ней при коллегах, поздравив и поблагодарив сотрудника. Такой подход стимулирует не только ценного специалиста, но и его коллег. Кстати, у нас заведена такая традиция: в канун Нового года и дня рождения компании мы снимаем и демонстрируем ролик об итогах уходящего года. Его главные герои – как сотрудники, внесшие особый вклад в развитие предприятия, так и новички; они дают интервью, рассказывая о наших достижениях.
6. Поддерживайте личный контакт с ключевыми специалистами. Когда мы с партнерами только основали компанию, в ней работало максимум 50 человек, и все производство помещалось в небольшом цехе одного из московских заводов. Отдельного кабинета у меня тогда не было. Каждое утро я здоровался за руку со всеми коллегами-мужчинами. Иногда сам вставал за станок, чтобы испытать его. Это помогло мне заработать авторитет и заслужить доверие коллег, и позже, когда компания начала расти, нам удалось избежать излишней формализации общения. Я и сейчас по нескольку раз в день бываю на различных участках производства. Причем не столько чтобы проконтролировать работу подчиненных, сколько для того, чтобы быть в курсе текущих дел, вовремя помочь в решении насущных вопросов.
Мой совет: даже если вы уверены, что на некоторых участках все идет хорошо и без вашей помощи, все равно стоит зайти в гости и поговорить о достижениях. В противном случае сотрудники успешных подразделений будут думать, что вы игнорируете их вклад в работу, и умерят свои старания. Если вам бывает сложно найти темы для неформальной беседы с сотрудниками, обратитесь к собственному опыту. Вспомните, как важно было в школе, чтобы учитель заметил вашу поднятую руку, оценил, что вы решили задачу, тем более если вы решили ее первым. Подумайте, о чем бы вам хотелось поговорить с руководителем, будь вы на месте специалиста. Это поможет завязать беседу.
Я не думаю, что работники производственных предприятий так уж сильно отличаются от офисных сотрудников. Генеральному Директору важно помнить, что он общается не с винтиками в системе, а с личностями, у каждой из которых есть свои знания и опыт, круг интересов, особенности характера и темперамента. Прислушайтесь к своей интуиции и не забывайте о жизненных ценностях – это поможет вам наладить теплые человеческие отношения и в то же время достичь впечатляющих результатов в работе.
Говорит Генеральный ДиректорОлег Малышев, Председатель совета директоров завода «Водмашоборудование», Воронеж
Для ключевых специалистов, обладающих редкими знаниями и опытом, чаще всего большое значение имеет профессиональный интерес. Поэтому с такими работниками нужно разговаривать как с экспертами.
Личные встречи с руководством для этих сотрудников – не только повод ощутить свою значимость, но также возможность напрямую высказать идеи относительно совершенствования производственных процессов. А для Генерального Директора эти беседы – дополнительный источник информации, помогающий познакомиться с иными взглядами на проблему. Встречи могут быть приурочены к отчетным периодам или к реперным точкам проекта. Вот как можно построить такую беседу.
Сначала дайте оценку нынешнему состоянию проекта или подразделения, в котором задействован ключевой сотрудник. Расскажите, чего удалось добиться, какие вопросы уже решены и каков вклад этого работника в достигнутые результаты.
Затем задайте вопросы, отвечая на которые специалист сможет рассказать, что за проблемы у него были и как ему удалось их решить. Можно сразу перейти к теме обсуждения, припомнив наиболее напряженные ситуации, возникавшие в ходе работы.
Далее остановитесь на следующем этапе проекта – уточните задачи, опишите ожидаемые результаты. Напомните, какова конечная цель всей команды. Спросите, на какие нюансы Ваш собеседник рекомендовал бы обратить особое внимание, какие проблемы могут возникнуть и каковы варианты их решения, что за ресурсы могут потребоваться (человеческие, временные, технические, материальные), какие из них есть в наличии, а какие предстоит изыскать. Разговор лучше строить в форме обмена мнениями.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу