Компания PwC опросила директоров сотни российских компаний и попросила их оценить свое сотрудничество с топами. Семьдесят восемь процентов дали позитивные оценки. Когда вопросы стали конкретнее, доля довольных упала до 35.
Генеральные директора и собственники не могут договориться о планировании преемственности руководителей, системе их мотивации и вознаграждения, об эффективном управлении рисками и реализации стратегии. Каждый третий акционер винит топа в отсутствии глубокого понимания рыночных тенденций и недостатке гибкости. Топ-менеджмент делает упор на достижение краткосрочных результатов, акционеры же хотят выстроить долгосрочную стратегию.
В 2017 году в США уволились генеральные директора General Electric, Uber Technologies, Whirlpool, Buffalo Wild Wings, Perrigo и Pandora Media. Согласно исследованию, проведенному для The Wall Street Journal компанией Crist/Kolder Associates, за первые пять месяцев 2017 года нового генерального директора назначили в 13 крупнейших американских компаниях: American International Group, Ford Motor, Caterpillar и др. В 2016 году эта цифра была вдвое меньше.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
- Как ваши коллеги пока еще пытаются экономить на налогах, хоть это и опасно
- 16 вопросов «с подковыркой», которые стоит задавать на собеседовании
- Что сказать клиенту в ответ на фразу «Нам ничего не нужно»
- 11 мошеннических схем, о которых должен знать каждый
- Что делать, если к Вам пришли люди в масках
- 10 фраз, которые не следует говорить своим сотрудникам
Есть и скандалы, когда увольняют основателей. Так, создателя компании Uber Technologies Трэвиса Каланика инвесторы попросили оставить пост, когда на него посыпались обвинения в нарушении деловой этики и законодательства. Он ушел, прихватив с собой несколько топов. В 2016 году уволили основателя французской интернет-компании Viadeo.com Дана Серфати. Все последующие меры спасения компании ни к чему не привели, ее продали газете «Фигаро» через год.
По данным компании PwC, в период с 2012 по 2016 год доля увольнений генеральных директоров из-за нарушений этического характера выросла на 5,3 процента против 3,9 в предшествующие пять лет.
Такая текучесть управленцев стала предвестником новой эпохи требований к директорам. Инвесторы хотят получать быстрые результаты, а молодые конкуренты дышат в затылок старичкам. Если 10 лет назад акционеры ждали от директора таланта лидера, который сумеет сплотить команду и добиться нужного результата, то сегодня от него ждут умения чувствовать тренды и навыка под них подстроиться.
На первое место в списке требований выходит маневренность и талант оценить ситуацию. И если формулировка «неэтичное поведение» — это повод уволить директора крупной корпорации и малого бизнеса не касается, то маневренность — универсальное требование акционера к директору компании любого масштаба.
«Общие базовые требования акционера к генеральному директору на протяжении долгого периода остаются неизменными. Владельцы хотят, чтобы кандидат обладал лидерскими качествами, стратегическим видением, четко понимал, куда и как надо развивать компанию. Это в идеале. На практике же отечественные акционеры предпочитают выбирать, основываясь на личных предпочтениях, забывая о том, что нравится и справится — большая разница.
Очень часто компетентного человека могут не взять на должность просто потому, что он не понравился. Предпочтение и вакансия будут отданы более приятному визави. Поэтому так важно понять на этапе подбора, насколько кандидат приятен для вас как человек, насколько он подкован как руководитель.
Для этого нужно проводить как можно больше времени вместе, чаще встречаться, общаться еще до того, как ударить по рукам. Не только обсуждать бизнес, но и задавать личные вопросы, вплоть до того, что повлияло на его формирование в детстве», — говорит Ольга Щербакова, управляющий партнер агентства Boyden Russia.
«Мир сегодня совершенно не такой, каким был вчера. Если вчера неграмотным человеком был тот, кто не умел читать, писать или считать, то сегодня неграмотный тот, кто не умеет быстро переучиваться, приобретать новые актуальные знания. Учредитель и генеральный директор как субъекты управленческого труда находятся в равных условиях, требующих от каждого высокого уровня доверия, трудолюбия, ответственности и дисциплины», — считает Вячеслав Московский, владелец кадрового агентства «Акмера».
В феврале журнал «Генеральный Директор» исследовал опыт 120 компаний, больше половины из которых — отечественные.
Мы выяснили пять причин, которые могут разлучить генерального директора и собственника:
- неэффективные действия генерального директора в сложное время;
- профессиональное выгорание генерального директора;
- личные конфликты;
- неготовность генерального директора работать интенсивнее;
- несоответствие эффективности работы и дохода генерального директора.
Последний пункт тревожит всех владельцев бизнеса.
«Наиболее частая причина увольнений — недовольство собственника бизнеса финансовыми результатами.
На мотивацию собственника при принятии решения влияют две составляющие. Первая — объективный фактор. Планы, сформированные вместе с гендиректором, не выполнены. Директор не вывел компанию на те показатели, которые ранее озвучил собственнику. Вторая — субъективный фактор. Планы выполняются, но на собственника влияют сторонние факторы, ему кажется, что это не предел, планы занижены.
Мы на практике не раз сталкивались со случаями, когда собственники ошибались; со временем оказывалось, что действующий генеральный директор выжимал из организации максимум», — отмечает Руслан Карпов, эксперт по подбору персонала кадровой компании «Юнити».
Погоня за быстрым результатом и невозможность генерального директора его обеспечить
Эффективность и результат важны, но не менее важны способы достижения результата и последствия эффективности. Бомба эффективна в качестве оружия, но разрушения от нее могут превосходить полученную пользу и иметь необратимый характер. Изменились технологии, изменилась скорость обмена информацией, однако, как и прежде, люди решают все.
Из опыта Вячеслава Московского
В погоне за быстрыми антикризисными мерами учредитель игнорирует мнение HR-директора и назначает генеральным директором человека, который уверенно обещает быстрый результат.
Действуя по принципу «цель оправдывает средства», новый руководитель начинает сокращать издержки компании, увольняя самых лояльных сотрудников.
Быстрые перемены не заставили себя долго ждать. У генерального сразу же возникает конфликт с HR-директором, формировавшим корпоративную среду и лично взявшим под защиту каждого уволенного. Учредитель ждет обещанных цифр. HR-директор уходит.
Сокращение сотрудников замедляет генерацию убытков, но проблему не решает, а только усугубляет. Учредитель собирается с духом и увольняет генерального директора. Затем возвращает HR-директора, чтобы хоть как-то восстановить разрушенную корпоративную среду и штат.
Надежда на прошлый опыт генерального директора, который себя не оправдал
У каждого человека свои индивидуальные мотивационные периоды: подъем, спад, стагнация. Но собственники при найме привыкли полностью полагаться на бывшие заслуги генерального директора, не учитывая особенности его текущего состояния. Часто это становится причиной расставания.
Из опыта Вячеслава Московского
Взяв генерального директора из ранее проданной учредителем компании со штатом в более чем 2 тыс. человек в стартап со схожим направлением деятельности, учредитель ошибся. Опыт былых побед и достижений в большой организации оказался практически неприменим для строительства новой компании.
У директора был системный и административный подход, который хорошо зарекомендовал себя в большой компании. В растущем коллективе «20 человек плюс» он не работал. Подход руководителя снизил скорость уверенного выхода компании на рынок и демотивировал сотрудников, поскольку руководство затягивало принятие важных решений. И все это в условиях катастрофической нехватки времени на динамичном рынке.
Мотивация генерального директора при работе в стартапе была низкой. Оценив ситуацию, акционеры уволили его, посчитав балластом, от которого нужно избавиться. Факт увольнения послужил толчком для ускорения коммуникаций внутри компании и в работе с клиентами.
Отсутствие у генерального директора и собственников четкого представления о своей роли и месте
Учредителю необходимо заранее принять решение о делегировании оперативного управления генеральному директору. Важно не только ему доверять, важно найти ту грань, когда руководитель сможет полноценно управлять бизнесом, не забывая об учредителе.
Из опыта Руслана Карпова
Собственники фармацевтической компании решили сменить генерального директора, поскольку тот стал воспринимать бизнес как свой. Он строил его с нуля, за пять лет вывел на хороший уровень и, вложив в это дело столько сил, относился к чужому бизнесу как к собственному.
При принятии решений руководитель перестал советоваться с собственниками, не всегда доводил до них информацию. А при расхождении мнений с акционерами транслировал подчиненным только свою точку зрения, ставил задачи так, как считал нужным, пытался настроить коллектив против собственников. В итоге ему стали подыскивать замену, а найдя нужного человека, уволили в течение одного дня.
Выбор генерального директора на основе личной симпатии, без учета рациональной оценки
Причиной увольнения может стать личное разочарование акционера, который оценил, полагаясь на личное восприятие, генерального директора не так, как следовало.
Из опыта Вячеслава Московского
Перекупив директора за большие деньги с одного известного завода на свой, учредитель был уверен, что это мессия, который спасет предприятие. Субъективная оценка победоносного прошлого топ-менеджера не позволяла учредителю сомневаться в его сегодняшней продуктивности.
Не вразумила его и наша аналитическая справка на кандидата, в которой было написано: «ненадежен», «мотивация идет на спад», «в условиях давления со стороны демотивируется и отказывается от взятых на себя обязательств», «максимальный срок работы сотрудника на новом месте — не больше шести месяцев». Сотрудник ушел через четыре. Написал заявление, как только встал вопрос о необходимости представления интересов завода в следственных органах.
Дело о производстве контрафактной продукции возбудили при прошлом руководстве завода. Новый директор об этом знал и договорился о двойном размере оплаты своего труда.
Но учредитель удивился, когда, увольняясь, директор потребовал оплатить прописанную в договоре компенсацию, равную его годовой зарплате. В договоре он настоял на пункте, дающем право уйти с компенсацией при возникновении необходимости разгребать старые «грехи» завода. Завод залихорадило после его ухода еще сильнее, чем раньше. Учредитель потерял время и деньги.
Смена задач и компетенций руководителя в ходе проекта
Учредитель лучше всех осведомлен о стратегии развития компании. Именно он первый понимает, что ситуация изменилась и нужен новый подход от генерального директора. Выбор остается за учредителем: либо подробно объяснить ситуацию и рассказать, что теперь требуется, либо найти человека под новые задачи.
«Хороший управленец понимает, что мир динамичен и требует постоянного развития и изменений. Если с акционером изначально выстроены доверительные отношения и есть взаимопонимание, то проблемы с освоением новых компетенций и знаний возникнуть не должно. В конце концов, любой управленческий навык можно при желании освоить и развить, дело лишь в мотивации и в правильной для такого развития среде», — уверена Ольга Щербакова.
Из опыта Вячеслава Московского
Учредители приглашают гендиректора в крупный российский банк. Предлагают интересную задачу — создание и продажа новых банковских продуктов. Человек выходит на работу и выполняет административными функции. На вопросы об основных задачах ему отвечают: «Надо ждать».
Генеральный директор продолжает выполнять функции администратора, параллельно готовит команду к запуску новых продуктов. Проходит год. Ничего не меняется. Он поднимает вопрос о зарплате, KPI, которыми привязан к продажам новых продуктов. Учредители немного прибавляют, но директор уже демотивирован, поскольку договоренности не соблюдаются.
Кроме того, акционеры активно вмешиваются в его работу. К примеру, требуют уволить сотрудника, который им не нравится. На что получают отказ: генерального директора этот специалист полностью устраивает, а если он не устраивает акционеров, они могут уволить его напрямую, без участия руководителя. Через полтора года он сам принимает решение уйти из компании.
Нереалистичные ожидания собственника от генерального директора
Приглашая руководителя в свою компанию и предлагая солидный оклад, собственник хочет оправдать каждый вложенный в человека рубль. Желание получить как можно больше часто ослепляет собственника и вносит разлад в устоявшиеся отношения даже с эффективными управленцами.
Из опыта Руслана Карпова
Собственник компании по производству медоборудования заказывает анализ рынка. Результаты исследования таковы: потенциал рынка высок, есть возможность увеличить долю рынка и пр.
Действующий директор проработал в компании восемь лет. За это время продукция выросла втрое, компания — вдвое, у нее положительная репутация на рынке медоборудования. Текучести кадров нет, коллектив сформирован, четко прослеживается командная работа.
Собственник бизнеса, ориентируясь на исследование агентства, меняет человека. Через год финансовые результаты падают, 30 процентов персонала уходит, атмосфера в коллективе ухудшается.
Избежать такой ситуации можно, если у генерального директора и акционера налажен диалог: первый задает вопросы, не боясь показаться некомпетентным, а второй не стесняется высказывать недовольство по тому или иному поводу.
Что может стать причиной для увольнения генерального директора
1. Плохая управляемость или чрезмерная самостоятельность генерального директора. Такая ситуация возникает в случаях, когда собственники сами участвуют в операционном управлении бизнесом. При этом генеральный директор строит процессы по-своему, не всегда или редко учитывая мнение владельца.
2. Расхождение мнений собственника и генерального директора на стратегическом или тактическом уровне. Эта ситуация также возникает, когда собственники сами участвуют в управлении бизнесом.
3. Возраст. Иногда в силу возраста генеральные директора довольно консервативны, не гибки, не готовы к резким изменениям курса и даже к смене деятельности организации, в то время как бизнес требует перемен, иногда даже кардинальных. И компании, в свою очередь, тоже нужен более гибкий, современный управленец.
4. Репутация компании на рынке. Бывают ситуации, когда финансовые показатели успешны, компания занимает уверенные позиции на рынке, но при этом использует сомнительные методы ведения бизнеса.
Например, организация часто прибегает к нечестным приемам в борьбе с конкурентами, в том числе подкупая их клиентов или персонал. Как следствие, у компании складывается на рынке отрицательная репутация, которая в дальнейшем может стать причиной того, что ключевые клиенты отказываются от партнерских отношений. Лучшее решение в этом случае — смена руководства.
По материалам Руслана Карпова, эксперта по подбору персонала кадровой компании «Юнити»
