Из-за ссор с коллегами сотрудники теряют чувство безопасности и комфорта. Это сказывается на работе. Вследствие конфликтов сотрудников у нас неоднократно срывались сроки задач, однажды дело дошло до увольнения. Самые крупные финансовые последствия — 2,5 млн руб. упущенной выгоды из-за того, что отделы не смогли между собой договориться.
Чтобы решить конфликты между сотрудниками, устранить недопонимания и разногласия в команде, я выработал свои правила. Они также подходят и для того, чтобы справляться с разногласиями на почве политики. Об этих правилах расскажу в статье.
Придерживаюсь политики «открытых дверей»
Ко мне может прийти любой сотрудник и рассказать о проблеме. Я здороваюсь с подчиненными. Задаю с утра правильный настрой, это положительно сказывается на рабочем микроклимате.
- Между собой мы общаемся на «ты». Это помогает подчеркивать взаимозаменяемость и командность. Свободный стиль не нарушает личные границы, зато укрепляет лояльность и доверие коллектива.
- Запрещаю ругать или увольнять за ошибки. Иначе это приведет лишь к замалчиванию проблем. Сотрудники свободно просят у меня совета, рассказывают о своих ошибках.
- Придерживаемся демократического стиля управления: свободный дресс-код, удобный график по желанию сотрудника.
Когда сотрудник не видит смысла или боится сообщать о проблемах руководителю лично, начальник может упустить важные моменты в работе компании. В итоге фирма понесет серьезные убытки или потеряет ценных сотрудников. Демократичный стиль управления уберегает нас от этих ошибок.
Слежу за атмосферой в коллективе
По данным Superjob, большинство сотрудников в России (86%) привыкли разрешать конфликты без помощи руководства. И это грустно.
Если директор не следит за атмосферой в коллективе, не знает о конфликтах, ему остается только разгребать их последствия. Так было и у меня. Один инцидент прошел мимо моего внимания и закончился увольнением.
Драка степлерами
Курьер ссорился с руководителем. Проблема была в самом подчиненном — он был конфликтный. Особых причин для ссоры ему было не нужно: задержали премию в 1 тыс. руб. на день, не так объяснили задачу, на полчаса позже дали задание. Я о ситуации с сотрудником не знал.
Однажды мне позвонили соседи по арендованному офису и попросили угомонить моих сотрудников, так как они не могут из-за них работать. У курьера началась истерика, он бросался в руководителя степлерами. Причину, которая его вывела из себя, уже никто и не вспомнит. Очередная мелочь.
Курьера я сразу уволил. Тут мои правила по разрешению конфликтов не работают. Драки не допустимы ни под каким видом. Ошибка руководителя была в том, что он допустил до работы такого сотрудника, не поняв, что он психически неустойчив.
Когда в компании работало 10 человек, друживших между собой, держать все под контролем не составляло труда. Сейчас коллектив разросся до 100 человек, следить за атмосферой стало сложнее. Мне помогает HR-директор.
Чтобы вовремя предупреждать конфликты, раз в три-четыре месяца выборочно задаем сотрудникам следующие вопросы:
- «Какие моменты в работе нравятся тебе больше всего?»
- «Что тебя особенно сильно раздражает?»
- «Хорошо ли тебе работается с коллегами?»
- «Оцени, насколько комфортно тебе на работе?»
- «Почему тебе нравится работать у нас?»
- «Выполнил ли ты свой план на месяц? Если нет, то кто или что тебе помешало?»
- «Что в компании тебе хотелось бы изменить?»
Гарвардский метод решения конфликтов
В Системе Генеральный Директор вы найдете уникальный метод разрешения конфликтных ситуаций.
Его автор – доктор психологических наук, основатель и руководитель Международной программы по переговорам Гарвардского университета Дэниел Шапиро.
Схема состоит из четырех последовательных шагов. Выполняйте их и выходите из любого конфликта победителем.
Ищу причины
Когда между сотрудниками происходит конфликт, я вызываю их к себе на разговор. Даю высказаться каждой стороне, ищу компромисс, стараюсь понять всех участников, докопаться до сути конфликта. Примирить конфликтующих при первом же разговоре я не пытаюсь.
По личным мотивам
Между двумя руководителями отделов начался затяжной конфликт. Если их работа пересекалась, они демонстративно не выполняли задачи друг друга. Дошло до взаимного игнорирования. Работа встала. Уволить никого не могли — должности важные.
Я вызвал обоих к себе на откровенную беседу. Причина оказалась личной. Раньше молодые люди были парой, но, к сожалению, расстались. После чего начали вставлять друг другу палки в колеса на работе. Я объяснил, что личное должно оставаться за стенами офиса. Хотел даже привлечь психолога. Но они отказались и пообещали справиться своими силами. Сейчас работают без конфликтов.
Когда я показываю сотрудникам свою заинтересованность в их проблеме, они чувствуют себя значимыми, ответственнее подходят к работе, в том числе к разрешению конфликтов.
Мой подход — найти истинную причину конфликта — помогает выявлять пробелы в работе компании.
Раньше задачи ставили на словах, иногда вовсе на бегу. Сотрудник мог дать задание подчиненному во время кофе-брейка. Задачи трактовались неправильно, не соблюдались сроки их выполнения, упускались важные детали. Как итог — споры коллег.
Один сотрудник между делом попросил другого прислать таблицу логистических компаний. Второй не расслышал, задачу не выполнил. В результате конфликт. Я, как обычно, позвал их на разговор и выяснил причину. После этого поменяли подход к постановке задач. Совместно с HR-руководителем составил регламент по взаимодействию и постановке задач. Сейчас все задачи ставим в Bitrix. Есть постановщик, исполнитель (он же ответственный) и наблюдатель.
Каждый постановщик задает себе вопросы:
- «Объяснил ли я исполнителю ситуацию?»
- «Поставил ли я общую цель?»
- «Рассказал ли я, как достичь цели?»
- «Дали ли мне ресурсы для решения задачи?»
- «Пересказал ли я сотруднику задачу?»
- «Допустил ли сотрудник ошибки?»
- «Нужно ли скорректировать задачу?»
Упустили 2,5 миллиона рублей
Мы делали новую платформу для продаж на маркетплейсе. Это было еще до того, как мы начали проводить все задачи через Bitrix. Я дал задание IT-директору, будучи в полной уверенности, что он привлечет к работе коллег. Например, обсудит с бухгалтерами и финансистами, как будут работать новые системы оплаты. Расспросит логистов, как должен выглядеть раздел о доставке. Но он почему-то ничего из этого не сделал. а сделал только то, что посчитал нужным.
Платформа оказалась нежизнеспособной. Между отделами возникло напряжение, недопонимание. Нам пришлось делать платформу заново. Потеряли месяц работы и 1 млн руб. А если посчитать клиентов, которые ушли от нас за это время, то упущенная выгода достигла 2,5 млн руб.
Не выношу сор из избы
Любой конфликт разрешаю наедине с его участниками. Никогда не выношу сор из избы. Как только руководитель ругает подчиненного прилюдно, последний теряет авторитет и мотивацию. Можно считать, чо этого сотрудника вы уже потеряли. Критика отбивает желание исправлять ситуацию. Кроме того, возникает страх стать жертвой следующей «публичной казни».
Об успехах сотрудников говорю публично, а ошибки обсуждаю наедине. Например, говорю: «Ты здесь напортачил, прошу тебя больше так не делать. Смотри, как можно поступить иначе, чтобы добиться желаемых результатов». Так каждый сотрудник становится моим личным союзником.
Когда на сотрудника обрушивалась критика на глазах у всего коллектива, я в тот же момент публично извинялся. Стараюсь объяснять коллегам, что быть руководителем — значит нести ответственность за всю компанию, а промахи одного сотрудника могут негативно сказаться на общем успехе команды.
Чек-лист работы с конфликтом
- Выявляем тех, кто конфликтует.
- Выясняем позицию каждого участника конфликта.
- Анализируем причины конфликта между сотрудниками и делаем выводы о разногласиях.
- Совместно ищем способы преодоления разногласий.
Все разговоры — в кабинете
«Главный врач медицинского центра предчувствовал, что в связи с последними политическими событиями среди врачей начнется жаркая полемика. Он знал, что коллеги придерживаются разного мнения относительно трагических событий на Украине и это может привести к открытым конфликтам», — рассказывает Наталья Венерова, гендиректор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».
Главный врач собрал всех сотрудников в своем кабинете и настоятельно попросил обсуждать все острые темы только здесь, а не в зоне отдыха, не в ординаторской или где-либо еще. Затем он потратил два дня, чтобы выслушать коллег и выразить сопереживание.
Разговоры на острые темы главврач строго запретил. Это помогло локализовать «зону напряжения» и взять ситуацию в медцентре под контроль.
Дали точку опоры
«Сотрудники мебельной компании в Ленинградской области в результате последних событий на Украине разделились на два лагеря и орали друг на друга. Директор дал указание начальнику цеха максимально загрузить их работой и запретить обсуждать острые темы», — рассказывает Наталья Венерова.
«Скажи ребятам, что работа и зарплата — это их единственная точка опоры, когда земля уходит из-под ног. Если не соберут вовремя все заказы, мы сорвем отгрузку. Сорвем отгрузку, клиенты нам не заплатят. Не будет денег от клиентов — не будет зарплаты. Объясни все это просто и доходчиво. Если хотят что-то обсудить, пусть приходят ко мне», — дал указание начальнику цеха директор. Паника и конфликты на фабрике прекратились.
Результат
За последние два года у нас была всего одна конфликтная ситуация. За все время работы компании только один конфликт закончился увольнением сотрудника. Большинство разногласий, которые возникают, нам удается преодолеть еще в зачаточном состоянии и без серьезных последствий.
На портале HH мы получили в 2021 году оценку 4,9 как «проверенный работодатель». У нас низкая текучесть кадров. Это было бы невозможно в коллективе с конфликтной атмосферой. Рост штата не привел к увеличению числа конфликтов в команде.